Thursday, 25/7/2024 | 3:53 UTC-3
Falando de Gestão

Espelho da liderança: céu ou inferno

*Por Pedro Signorelli

Recentemente fomos surpreendidos com a renúncia do CEO da Hurb, João Ricardo Mendes, também fundador da empresa, considerada a maior agência de viagens online com sede no Brasil, criada há mais de 12 anos e avaliada em R$ 2 bilhões, ou seja, estamos falando de um negócio sólido, consagrado pelo tempo de existência e por seu valor. Ele permanece como investidor, mas não está mais à frente da companhia, precisou renunciar após ter xingado e ameaçado clientes insatisfeitos.

Com essa atitude ele entrou no que chamo de inferno da liderança, pois contrariou uma das primeiras, e talvez a principal regra da gestão de um negócio: colocar o cliente no centro das atenções. Refletindo sobre este assunto, que ganhou as páginas de todos os sites de notícias, elenquei quatro pontos que considero vitais para colocar o gestor no céu da liderança:

  1. O cliente no centro das atenções;
  2. Ter processos confiáveis;
  3. Ter gestão próxima;
  4. Orientação aos dados.

Esses quatro itens parecem óbvios, mas nem sempre são seguidos. Em qualquer ramo, o cliente tem que ser o centro das atenções, afinal, é ele que garante a existência do próprio negócio. Ter processos confiáveis também, já que se entendermos o negócio como uma grande engrenagem, a falha em qualquer elo, vai colocar tudo em risco.

No mesmo grau de importância está o time, pois é quem faz essa grande engrenagem funcionar bem. Por fim, porém na mesma ordem de importância, está a constante tomada de decisão baseada em dados. É preciso avaliar e comunicar constantemente o andamento de todo o negócio. Do contrário, uma falha que começou bem pequena, pode ganhar proporções gigantescas, difíceis de serem contornadas ou resolvidas.

Certamente na Hurb houve falha em algum ou alguns desses itens, afinal, não haveria necessidade de o CEO da empresa se indispor com clientes, se tudo estivesse funcionando corretamente. Claro que a maneira como ele o fez dificultou ainda mais. No entanto, quero me concentrar neste artigo no problema. Por que ele ocorreu? Onde está a falha? Que tipo de gestão eles adotaram que coloca a direção da companhia numa situação dessas?

Na gestão por objetivos e resultados, os chamados OKRs, do inglês Objects and Keys Results (Objetivos e Resultados Chaves), esses 4 pontos fazem parte constante da discussão e, portanto, endereçam os problemas que levantamos por, pelo menos, três princípios básicos: é o tipo de gestão em que o líder deve estar muito próximo do liderado, é uma forma de administrar que dá mais autonomia e é o tipo de administração que prevê ajustes constantes.

É uma gestão horizontal, porque o líder não se coloca como um ser inatingível, que decide tudo de forma unilateral e passa as determinações para que todos as sigam. Ao contrário, ele está próximo, traz o time para discutir e priorizar a melhor maneira de endereçar os temas, o famoso bottom up.

Segundo: é premissa do OKR deixar claro para cada integrante da equipe qual sua missão no dia a dia e qual a contribuição dessa tarefa no todo. Cada membro do time sabe o que vai fazer, e sabe a razão pela qual está fazendo e a importância perante o todo. Por fim, é também premissa da gestão por Objetivos e Resultados Chaves o realinhamento constante das atividades, então, em ciclos de três meses é preciso avaliar todo o processo, para entender a necessidade de ajustes de rota ou manutenção do que vem sendo feito.

Penso que esses pontos não tenham sido observados no Hurb, afinal, o gestor se expôs, de forma bruta, é verdade, mas o fez tentando explicar falhas recorrentes no processo da empresa. Numa forma de gestão onde o líder e o liderado estão próximos, onde cada integrante tem plena consciência de suas atividades, dentro de todo o processo do negócio, e onde tudo precisa ser avaliado periodicamente, provavelmente não teríamos chegado ao pico emocional que desencadeou toda esta situação.

Pedro Signorelli é um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas. Mais informações acesse: http://www.gestaopragmatica.com.br/

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