Professor Julio

Julio Cesar S. Santos

Como Manipular a Reserva Secreta em Um Orçamento? Por Que Alguns Gerentes Estipulam Uma Base Inicial Subestimada Para Seus Orçamentos? Como os Gerentes Manipulam os Jogos de Ganhos Trimestrais?

O planejamento orçamentário é uma poderosa ferramenta de gestão empresarial, constituindo-se um dos pilares da Gestão Orçamentária, cujo objetivo é estudar como planejar e monitorar os resultados financeiros de uma empresa. Tem como principal função planejar as Receitas, os Custos, as Despesas e os Investimentos que uma organização possui e prevê para os próximos meses ou anos.

Porém, não importa o tamanho da empresa ou como ela está estruturada, pois a maioria delas promove vários “jogos políticos”, os quais assumem muitas formas, variando em sua complexidade e a maneira como as pessoas reagem aos seus efeitos.

Uma das formas assumidas por esses jogos é a manipulação do orçamento nas empresas e GOLDSTEIN ([1]) denominou essa manipulação de “Jogos Políticos de Orçamento”, os quais alguns deles serão expostos abaixo:

1) Sandbagging: Pode ser jogado pelos gerentes com responsabilidade pelos lucros ou por aqueles responsáveis sobre o centro de custos. No primeiro caso, os gerentes rebaixam as previsões de vendas para entrar em futuras negociações.

Os diretores, sabendo que isso é uma prática comum – pois eles mesmos foram gerentes e costumavam jogar – entram em negociações, perdendo a confiança de seus gerentes e, muitas vezes, coagindo-os a aceitar uma previsão no final das negociações.

Na segunda forma, os gerentes apresentam um orçamento de custos maior do que o necessário, a fim de iniciar as negociações. Esse jogo cria gerentes “vitimizados” que não se sentem responsáveis pelo orçamento e podem até tentar demonstrar que estavam certos desde o princípio.

Exemplo: Paulo Sergio é um country manager ([2]) de uma empresa de produtos farmacêuticos genéricos na Rússia, o qual descobriu que o mercado estava em alta e que ele poderia aumentar as vendas em mais de 70% em relação ao ano anterior.

Ainda era um ambiente de negócios instável em que qualquer nova regulamentação governamental poderia provocar queda no crescimento da demanda. Ele também sabia o que aconteceu com um colega que alcançou aumento nas vendas que estavam “abaixo das expectativas” – a despeito de seus esforços.

Paulo Sergio apresentou uma previsão modesta de 25% de crescimento – bem acima da média de 15% do crescimento da empresa, mas abaixo de seu potencial. Depois de algumas escaramuças com seu chefe, eles concordaram em aumentar a previsão para 35% – meta que ele ultrapassou em 5%. Essa conquista assegurou um significativo bônus para ele e sua equipe, mas ficou bem abaixo dos 70% que ele poderia ter alcançado.

2) Reserva Secreta: Para jogar esse jogo, enquanto discute o orçamento para o ano seguinte, um Gerente cria uma rubrica e cria um excedente de caixa secreto, que utilizará para pagar os custos que excederam as previsões. O problema é que o jogo incentiva os gerentes a jogarem de forma desonesta com seus orçamentos, drenando dos cofres da empresa um dinheiro que não tinha necessidade.

Além disso, cria um precedente mau, dando a impressão de que os orçamentos não devem ser entendidos em seu valor nominal e que, jogar com eles não é apenas uma opção, mas uma necessidade. A alta administração acaba descobrindo que os gerentes estão nesse jogo e começam a questionar os itens do orçamento, desperdiçando energia para debater com a gerência se o item “X” é realmente necessário. Às vezes, a reserva secreta tem de ser gasta sem necessidade, só para evitar discussões.

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Exemplo: Márcia, gerente de uma média empresa de produtos eletrônicos, incluía no seu orçamento um item sob a rubrica “projetos especiais” e, embora ocasionalmente ele pudesse ter algum projeto especial para o qual necessitasse de dinheiro, ela sempre alocava mais verba para projetos especiais do que o previsto. Ela racionalizava alegando para os colegas que, se não dispusesse de uma reserva secreta, estouraria o orçamento e seria repreendida por seus chefes e aconselhada a examinar melhor as despesas. “Do meu jeito, fico na boa com os diretores e asseguro que o meu departamento conte com as verbas necessárias”, dizia Márcia.

3) Base Inicial Subestimada: Nesse jogo, o gerente assume um novo cargo e imediatamente começa a falar para todos que o departamento está em má situação financeira. Ao desqualificar seu antecessor, ele estipula para si expectativas bem modestas, as quais poderá atingir facilmente, dando a impressão de haver “tirado leite de pedras”.

Muitos gerentes sabem jogar esse jogo, embaçando tão bem os fatos que suas previsões pessimistas ficam parecendo bem acuradas. Eles também podem aliciar outras pessoas, incentivando seus subordinados a apresentarem os fatos de forma negativa. É necessária boa carga de esforço para criar base inicial subestimada e, de fato, não será mesmo necessário empregar muito esforço no trabalho real, uma vez que qualquer coisa que ultrapasse aquela base inicial será considerada um sucesso.

Exemplo: Elena era uma nova gerente que entrou para a empresa como parte de uma aquisição que acabou de ser feita e foi contemplada com uma posição de responsabilidade. Elena declarou que a unidade estava uma “bagunça” e que, dadas suas atuais condições de pessoal e de produtos, não haveria como chegar nem perto da meta financeira estabelecida.

Ela se agarrou a um fator negativo – de que algumas pessoas haviam se demitido após a aquisição – para afirmar que elas eram “indispensáveis” e que a perda da sua experiência tornaria impossível operar com eficiência, até que novos empregados fossem admitidos e treinados. Na verdade, aquelas pessoas que haviam saído eram colaboradores de categoria B e C, mas Elena fez um belo trabalho pintando-os como categoria A.

4) Ganhos Trimestrais: Esse jogo é uma tentativa de atingir ou ultrapassar as expectativas dos analistas – nem que seja em centavos – em termos de ganhos trimestrais. Ele cria uma série de decisões sobre o que deve ou não ser contabilizado em um trimestre e o que realmente fazer em cada trimestre.

Em função disso, as empresas investem tempo e esforço para alcançar os resultados, em vez de buscarem aqueles resultados que seriam os melhores para elas.

Exemplo: Arnaldo era um country manager de uma fábrica de cosméticos no Peru, o qual recebeu a promessa de uma considerável opção sobre ações, caso a empresa atingisse as previsões de venda para aquele ano. Infelizmente ao se aproximar o mês de novembro ele verificou que ficaria 5% abaixo da meta. Arnaldo chamou o Chefe de Vendas – João Carlos – e deu-lhe instruções para negociar descontos com alguns clientes, desde que concordassem em comprar 25% a mais do que as suas médias mensais. Ao recorrer a esse jogo, Arnaldo atingiu seu objetivo e recebeu a compensação prometida, à custa da lucratividade da empresa e dos resultados das vendas do 1º trimestre do ano seguinte.

REFERÊNCIA

GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017.

([1]) GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017, pg. 35

([2]) Nota do Tradutor: Trata-se do profissional que representa a empresa fora de seu país de origem e responde por todas as operações realizadas na filial.

Julio Cesar S. Santos é Professor, Consultor, Palestrante e Co-Autor do Livro: “Trabalho e Vida Pessoal – 50 Contos Selecionados”. Elaborou o curso de “Gestão Empresarial” e atualmente ministra Palestras e Treinamentos Sobre Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos. Contatos: jcss_sc@yahoo.com.br / www.profigestao.blogspot.com