Falando de Gestão

Os Impactos dos Jogos Políticos Organizacionais Sobre as Tarefas Específicas dos Líderes

Professor Julio

Professor Julio

Por Julio Cesar S. Santos

Qual o Impacto de Maior Frequência dos Jogos Políticos Praticados Nas Organizações? De Que Forma os Jogos Subvertem Algumas Decisões Empresariais?

Os seres humanos têm uma natureza competitiva e por isso alguns estudiosos do comportamento organizacional consideram natural que haja certas disputas internas entre os colaboradores. Percebe-se essa tendência quando estamos em grupos ou quando existe alguma disputa por prêmios como promoções, simpatia do chefe, conquista de um novo contrato etc.

No âmbito da alta administração algumas empresas também incentivam esses jogos políticos entre as lideranças, o que acaba influenciando suas decisões nos aspectos interpessoais e orçamentários. Tanto que Goldstein ([1]) destaca de que forma esses jogos podem minar o desempenho, tanto em nível pessoal quanto empresarial. Mas, o que deixa muitos líderes chocados é o fato de que, esses jogos políticos acabam por diminuir a eficiência das pessoas nas suas tarefas diárias.

Dessa forma, alguns estudiosos acreditam que, desde as contratações até a execução do orçamento, tudo pode ser influenciado negativamente pelos jogos políticos que efetivamente ocorrem dentro das empresas. E um impacto de maior frequência dos jogos políticos é que a atenção da organização se volta para dentro, e não para os consumidores, para o mercado e concorrentes. Diante disso examinaremos a seguir o impacto dos jogos sobre alguns componentes-chave da gestão de uma empresa:

A) Planejamento Estratégico: Um dos papéis de um líder é a formulação da estratégia e, para isso, existem dois requisitos: uma avaliação realista tanto do mercado quanto da capacidade empresarial e a formulação de diferentes opções criativas de estratégia, seguida do processo decisório de escolha. A seguir relacionamos alguns jogos políticos que interferem significativamente em uma avaliação realista do mercado e da capacidade da empresa:

  • Sem Más Notícias: Como esse jogo implica a apresentação de comunicados otimistas, cria um fluxo medíocre de informações sobre as realidades do mundo interno e externo.
  • O Chefe Disse: As informações sobre o mercado – ou sobre a empresa – podem ser suprimidas por não se ajustarem à interpretação que determinada pessoa considera que a alta administração julga ser a mais indicada.
  • Marginalização: Informações trazidas por pessoas que foram marginalizadas não conseguem chegar até as pessoas que delas necessitam.
  • Carreira Movida a Barulho: Uma vez que a pessoa deseja fazer um grande barulho, as oportunidades são vistas como lentes de aumento, ou a situação atual é pintada para parecer pior do que é, de modo a se lançar numa nova aventura.

B) Processo Decisório: Os jogos subvertem as decisões e ciam ambientes em que não existem condições de competitividade. Ao invés de permitir que as decisões corretas – baseadas em dados e análises – fluam, os fatores subjetivos comandam o processo e atuam por meio dos seguintes jogos:

  • Veterano de Guerra: Nesse jogo, uma pessoa que “já viu de tudo” desqualifica todas as novas ideias, argumentando que já foram tentadas antes – e falharam – e expressa sua certeza de que advirão resultados negativos de qualquer eventual decisão. Isso interfere na capacidade de o grupo aportar novas ideias e chegar a um consenso sobre as ações.
  • Realista: Ao apresentar suas ideias como “realistas” – e insinuando implicitamente que as demais estão “fora da realidade” – uma pessoa cria um medo irracional de escolher outra ideia que não seja aquela. Isso provoca uma paralisia e evita discussões que poderiam levar a uma melhor decisão.
  • Preparação Excessiva: Uma pessoa coage uma equipe a adotar uma estratégia com a acumulação de dados e detalhes em sua apresentação de tal forma que, ao final, a equipe capitula, em vez de elaborar uma recomendação baseada em fatos.
  • Grande Ideia: O favoritismo leva à supervalorização pelo chefe da ideia de algum subordinado, criando uma atmosfera de prestígio injustificado em torno da tal ideia. Nessa situação, o jogo resulta na adoção da ideia supervalorizada; outras ideias boas não são sugeridas ou são descartadas.
  • Envolvimento de Faz de Contas: O executivo sênior já tomou sua decisão, mas realiza-se uma reunião como o pretenso objetivo de tomá-la, tão somente para efeito de espetáculo. Se esse jogo é adotado sempre, as pessoas se tornam descrentes do processo decisório e deixam de contribuir como ideias ou de comunicar suas opiniões.
  • Preto ou Branco: Esse jogo faz parecer que o grupo está diante de uma situação do tipo preto ou branco; você pode escolher A ou B e não há outra possibilidade. E, mais perturbador ainda, é o fato de um gerente engendrar essa situação apresentando uma opção em termos otimistas e outra em termos pessimistas. Dessa forma, o jogo limita a escolha e cria preconceitos contra outras escolhas disponíveis.

C) Processo Orçamentário: Trata-se de um dos caminhos pelos quais as organizações contam pontos e a formulação de um demonstrativo de lucros e perdas – ou de um orçamento – são áreas em que os jogos podem prosperar facilmente. Conforme HOPE e FRASER ([2]) os jogos orçamentários e a manipulação estão em toda parte e, além disso, a procrastinação de uma despesa necessária é uma das modalidades mais usadas nas empresas (Jogo do Orçamento). Sendo assim, veremos abaixo os principais jogos nessa área e seu impacto negativo:

  • O Chefe Disse: Quando a frase – “é isso que o chefe quer” – passa a ser a explicação para tudo, quem sofre é o orçamento. Esse jogo impede que as questões sejam resolvidas e frustra o debate e a negociação. Além disso, torna as pessoas cínicas em relação ao planejamento orçamentário, porque a invocação do nome do chefe substitui a análise inteligente.
  • Deixe Que Adivinhem: Durante o processo orçamentário ocorrem mudanças sem lógica, ninguém sabe o que fazer e os prazos curtos e o excesso de papéis aumentam a incerteza. Diante disso, as pessoas fazem recomendações orçamentárias que, em sua opinião, serão de agrado do chefe, em vez daquelas ditadas pelas necessidades da organização.
  • Sandbagging: O efeito cumulativo desse jogo impõe objetivos modestos para a empresa, cedendo terreno aos concorrentes e impondo desempenho medíocre, devido à curva de crescimento menos significativa.
  • Favorito: Outro jogo em que os favoritos levam a melhor, onde certas pessoas são contempladas com maiores fatias do orçamento, minando a confiança em todo o processo de gestão de desempenho.
  • Reserva Secreta: Múltiplos departamentos mantêm secretamente partes do orçamento, significando que os recursos da empresa não são otimizados e se perdem oportunidades de investimentos.
  • Pseudociência: Nesse jogo, as pessoas se baseiam em “quocientes mágicos” ou em “precedentes históricos” para justificar as dimensões dos departamentos ou a necessidade de gastos. Invocam modelos não comparáveis para justificar seus totais, impossibilitando a discussão sobre o orçamento.
  • Atochando o Canal: Criar vendas sobrecarregando os canais de distribuição com produtos e registrando o resultado, pode ser bom para atingir o orçamento – e o pagamento de bônus – no curto prazo, mas distorce o quadro para o planejamento do orçamento do ano seguinte.
  • O Mundo em Meus Ombros: Nesse jogo, um departamento exagera o esforço do seu pessoal para controlar as despesas ou obter resultados, criando uma imagem de negociação melhores para o ciclo orçamentário – muitas vezes obtendo crédito pelo trabalho de outros setores. Devido a isso não se podem cortar as gorduras do orçamento, porque ninguém quer pressionar qualquer jogador, além do que aparentemente já tem que aguentar.

REFERÊNCIA

GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017


([1]) GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017

([2]HOPE, J.; FRASER, R. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press, 2003

Julio Cesar S. Santos é Professor, Consultor, Palestrante e Co-Autor do Livro: “Trabalho e Vida Pessoal – 50 Contos Selecionados”. Elaborou o curso de “Gestão Empresarial” e atualmente ministra Palestras e Treinamentos Sobre Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos. Contatos: jcss_sc@yahoo.com.br / www.profigestao.blogspot.com

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