Por Que o Ambiente Virtual Encoraja Pessoas a Praticarem Jogos Políticos nas Organizações? Por Que, Para Muitos Empregados os Jogos São Mais Importantes do Que o Seu Próprio Trabalho?

Por Julio Cesar S. Santos

Em qualquer ambiente corporativo as pessoas manipulam as outras, pois conforme GOLDSTEIN ([1]) essa

inclinação para “jogos políticos” está presente na natureza humana; ou seja, a maioria de nós é competitiva. Nós percebemos essa tendência quando estamos interagindo em grupos ou quando estamos ansiosos, estressados ou quando existe alguma disputa por prêmios como promoções, simpatia do chefe, conquista de um novo contrato, etc.

Não importa o tamanho da organização ou como ela está estruturada, pois embora algumas empresas promovam mais os “jogos políticos” do que outras, praticamente todas têm uma cultura de jogos; isto é, um padrão que se forma com o tempo e domina determinado ambiente. Dessa forma, o referido autor afirma existirem sete (7) fatores que encorajam essa prática:

1) Forte Pressão Para Desempenho no Curto Prazo: Ninguém quer aparentar que não apresentou um desempenho excepcional no trimestre anterior, embora na realidade isso nem sempre seja possível. Por isso, as pessoas recorrem aos jogos para esconder – ou desculpar – seu desempenho menos que fantástico.

2) O Ambiente Virtual: Pela sua natureza, os fóruns on-line levam à adoção de jogos. Reuniões virtuais, e-mails e chats são formas de comunicação pelas quais as pessoas conseguem payoffs dos jogos sem perceber o impacto negativo que eles exercem sobre os outros. Você pode “falar” coisas on-line que não diria na presencialmente.

Os jogos proliferam quando os níveis de veracidade estão baixos e, quanto mais se realizam negócios virtuais, mais essa ausência de interação faz aumentar a desconfiança. E, nesse ambiente de crescente comunicação eletrônica, os jogos podem se multiplicar.

O “Jogo da Cópia” é um dos mais tentadores via e-mail, dada a facilidade de enviar cópias para muitos de uma vez, podendo enviar “cc” e “cco”. Além disso, pode-se enviar um e-mail para uma pessoa e uma cópia falsificada para outra ou com comentários adulterados sobre a mensagem original.

Os e-mails também facilitam a prática do jogo “O Chefe Disse”, bastando copiar e anotar o que o chefe disse numa reunião e enviar para uma terceira pessoa, como um “safanão virtual”. “Nenhuma Decisão” é outro jogo que floresce no ambiente virtual que transmite a ilusão de que se está trabalhando duro, estudando um problema ou examinando um assunto.

Dado o fluxo de e-mails e reuniões virtuais, tem-se a impressão de que se está trabalhando muito. Mas, a dificuldade de apurar a verdade – inerente à comunicação eletrônica – permite que as decisões sejam adiadas indefinidamente.

Os gerentes podem jogar o “Envolvimento de Faz de Contas” por meio da comunicação eletrônica entre equipes, a fim de demonstrar que eles desejam todo mundo envolvido no processo decisório (embora suas ações desmintam essa mensagem). Os subordinados podem utilizar o e-mail para insinuar que um colega deve ser repreendido por um erro.

3) O Clima Organizacional: Em muitas empresas existe uma desconexão entre a alta administração e o restante, observando-se que muitos líderes ficaram tão ocupados em viagens que não dispõem mais de tempo para administrar, enquanto percorrem os setores da empresa.

Os jogos criam um falso senso de inclusão, ensejando as pessoas a se sentirem parte de algo maior – ainda que seja uma atividade superficial. Mas, para os jogadores, essa atividade pode gerar muita fofoca e, jogos como “Culpa” e “Envolvimento de Faz de Conta”, têm grande poder de atração.

Eles criam nos jogadores a impressão de estarem participando de algo significativo. Debates sobre o que o chefe está querendo podem parecer importantes para empregados cujos empregos dependem das decisões do chefe.

Encontrar alguém em quem culpar pode criar solidariedade entre aqueles que, por meio da transferência de culpa, estão querendo dizer “a culpa não é minha”. Quando optam pelo jogo da “Fofoca”, sentem-se como se fossem donas de informações privilegiadas, que são trocadas somente dentro de um círculo restrito. Para os empregados que se sentem excluídos, esses jogos parecem mais importantes que seu trabalho diário.

4) Desconfiança: Muitos empregados desconfiam da alta administração. Escândalos envolvendo CEO’s, relatos de recebimento de remuneração milionária e garantia de acordos mirabolantes – caso tenham que deixar a empresa – alardeados aos quatro ventos, tornaram as pessoas céticas em relação às declarações de seus líderes.

Assumem uma atitude de cinismo quando escutam CEO’s falarem de visão e valores, sabendo que um deles pode ganhar até U$ 8 milhões / ano mesmo que a empresa seja vendida e perca valor, e que ele a “enxugou” no passado e fará de novo no futuro, se com isso puder apresentar melhores números.

Cursos Online

Em uma atmosfera de desconfiança, os jogos encontram terreno fértil. Não que eles façam as pessoas acreditarem em algo mais, mas porque funcionam como válvulas de escape para o cinismo, a queixa e a manipulação. Portanto, a racionalização é: “se não posso confiar no meu CEO, por que devo zelar pelo meu comportamento?

Assim, parece justificada a manipulação de pessoas de quem você não gosta, por meio dos jogos “Zona Cinza” e “Projetos Especiais”. Se as pessoas lá em cima jogam, então as de baixo devem imitá-las. A prática do jogo traz para fora o que as pessoas têm de pior, e sua contrapartida é saber que não estão sendo ingênuas; sentem-se donas de uma sabedoria prática sobre como as coisas “realmente funcionam” na organização.

5) Achatamento Organizacional: Muitas empresas se estruturaram de olho em maior flexibilidade e inovação, adotando uma estrutura matricial e lançando iniciativas baseadas em equipes. O problema é que, embora essas organizações “achatadas” proporcionem gente com mais liberdade para criar e traga as decisões para níveis mais baixos, elas também criam bastante incertezas.

As pessoas nunca sabem a quem devem se reportar, ou a quem devem apresentar uma ideia ou um pedido de recurso. Devem procurar seu chefe funcional, ou o chefe de sua unidade, ou o encarregado do escritório no país em que estão trabalhando?

Os jogos são uma reação ao que ocorre quando as pessoas não conhecem suas responsabilidades, preenchendo um vácuo que é criado quando os elementos definidores de um local de trabalho tornam-se confusos. Será um conjunto de jogos diferentes dos existentes, quando as estruturas empresariais eram mais verticais e a autoridade mais bem definida. Sem uma ordem organizacional e uma lógica das estruturas hierárquicas, os empregados tendem a criar uma ordem por meio dos jogos.

Nos jogos, as pessoas têm papéis e objetivos improdutivos, mas que, mesmo assim, oferecem a satisfação de realizarem determinadas tarefas para atingir um fim. Para um observador de fora, pode não parecer interessante o engajamento em um processo de falta de clareza destinado a confundir os subordinados e mantê-los atentos à suas tarefas, mas no momento em que você está jogando, tenta atender a uma necessidade mesmo que só reforçando a dependência de seus subordinados a você.

6) Estruturas Hierárquicas: Os jogos florescem mais ainda nos ambientes onde prevalece o poder do cargo e existem hiatos entre os “que têm” e os “que não têm”. Esses hiatos aumentam quando os próprios executivos se autopremiam com mordomias, altas remunerações e controle, enquanto os outros são exortados, fazem mais com menos e vivem sob a ameaça de demissão.

Nesses ambientes os jogos podem se tornar parte do caráter de um líder e, por extensão, característica de toda a empresa. As pessoas na base da pirâmide se sentem sem poder e despersonalizados, o que as leva a se voltarem para os jogos por algumas razões:

Sentem que a direção não as leva a sério nem lhes atribui importância e, como são tratados feitos criança, agem como tal. Por isso, jogos como “Sandbagging” e “Vítimas” têm tanto apelo.
Elas recorrem aos jogos para conquistar certos objetivos e, como foram desprestigiadas, acreditam que não podem fazer as coisas pelos canais normais. Os jogos formam uma rota alternativa para o que desejam. Elas podem acreditar que devem jogar a culpa em algum colega como forma de tirá-lo do caminho e ficar com seu cargo (O jogo da Marginalização). Elas também podem estar convencidas de que o caminho para manter seus empregos é esconder qualquer má notícia (“Sem Más Notícias”). Ou podem precisar de um consultor para justificar suas decisões de liderança (“Bode Expiatório”). Assim, elas dedicam sua energia a esses jogos e alcançam certos objetivos (à custa de suas empresas).
Alguns reagem à despersonalização das estruturas hierárquicas e se zangam com isso. São como revolucionários secretos que espalham a anarquia e, em todos esses exemplos, as pessoas podem usar jogos para sabotar o esforço do grupo. Podem espalhar boatos por meio dos jogos a fim de criar conflitos e podem usá-los para desperdiçar tempo e baixar o moral, esvaziando a energia de uma equipe.
7) Gestão do Desempenho e Categorização: A última tendência organizacional propícia aos jogos é a categorização dos empregados em função do desempenho (classe A, B e C). Elas passam por revisões de desempenho exigentes, são vistas como líderes e pedem-lhes que adquiram as competências adequadas ao perfil dos líderes.

Não se pode dizer que a categorização seja de todo má, mas quando tem consequências pessoais, passa a representar pressão sobre as pessoas na categoria positiva e leva as que foram classificadas como “C”, a se sentirem privadas dos direitos fundamentais.

Em ambos os casos os jogos aparecem como solução viável. As pessoas de elevado potencial usam os jogos para reforçar sua posição, jogando “Base Inicial Subestimada”, “Mate o Portador” ou “Carreira Movida a Barulho” – por exemplo. Os colaboradores classificados como “C” usam os jogos com fins de sabotagem, jogando “Vítima”, “Fofoca” ou “Nenhuma Decisão” – por exemplo.

REFERÊNCIA

GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017

([1]) GOLDSTEIN, Maurício. “Jogos Políticos nas Empresas: Como Compreender e Transformar Relações e Organizações”. Rio de Janeiro, Alta Books; 2017, pg 70

Julio Cesar S. Santos é Professor, Consultor, Palestrante e Co-Autor do Livro: “Trabalho e Vida Pessoal – 50 Contos Selecionados”. Elaborou o curso de “Gestão Empresarial” e atualmente ministra Palestras e Treinamentos Sobre Marketing, Administração, Técnicas de Atendimento ao Cliente, Secretariado e Recursos Humanos. Contatos: jcss_sc@yahoo.com.br / www.profigestao.blogspot.com