Nos Primórdios da Estratégia, Que Tipo de Comportamento Humano Pode Ser Considerado Como um Fundamento da Estratégia? Onde se Desenvolveram os Primeiros Estudos Sobre Estratégia? O Que Sun Tzu nos Ensinou Sobre Metas? Atualmente, Como as Empresas Dividem Seus Níveis Hierárquicos em Grupos?

Por Julio Cesar S. Santos

Atualmente, vivenciamos uma época de profundas mudanças que vêm se acentuando desde o final do século XX e, frequentemente, gerando muitas conturbações para as empresas e toda a sociedade. Nesse ambiente, os profissionais de administração têm que utilizar sua bagagem de conceitos e ideias que trazem como ferramentas de seu próprio trabalho. E, para lidar de forma adequada como esse cenário e sobreviver nesse ambiente, faz-se necessário a aquisição de um conjunto de conhecimentos e habilidades por parte desses profissionais.

Desde que se organizou em grupos e depois em sociedades, ao longo da história o homem precisou aprender a desenvolver formas de satisfazer suas necessidades e a prever e se antecipar aos fatos do seu ambiente, para que pudesse sobreviver. Esse padrão de comportamento – desenvolvido ao longo dos milhares de anos – pode ser considerado o fundamento da estratégia.

Recuando alguns séculos percebe-se que os primórdios da estratégia se desenvolveram através das atividades militares. Existiam inúmeras situações em que a estratégia foi fundamental para a sobrevivência de determinadas culturas e, um bom exemplo, foi a Batalha de Maratona, onde 11 mil gregos derrotaram 15 mil persas, utilizando uma técnica de combate – até então desconhecida – em que 6 mil persas sucumbiram contra 200 gregos.

Há 2500 anos, na antiga China, o filósofo Sun Tzu criou um dos clássicos da estratégia – a Arte da Guerra – que ainda é muito utilizado por diversos especialistas da área. Hoje, esse livro se tornou referência para políticos, gestores, técnicos de futebol, etc. O autor nos ensina que, para atingir uma meta, primeiro é necessária a energia da vontade e, em seguida, agir em conjunto, conhecer o ambiente, os obstáculos a serem vencidos, seus pontos fortes e fracos.

No mundo empresarial a aplicação de uma estratégia ocorre pela analogia com o campo de batalha, onde a vitória é o sucesso nesse disputado ambiente de negócios que vivemos. Grande parte dos executivos modernos descobriu que a experiência dos estrategistas militares na condução de seus exércitos, poderia lhe ser bastante útil. Embora o estudo da estratégia seja antigo, sua aplicação no mundo dos negócios é recente.

Os primeiros estudos sobre estratégia se desenvolveram na Ford Motors e na Cornegie Corporation, através de uma pesquisa realizada em 50 escolas de negócios. O resultado demonstrou que o ensino de negócios deveria ter uma natureza mais ampla, em vez de apresentar aos estudantes problemas em áreas específicas como Marketing ou Finanças. E, como exemplo, a pesquisa enfatizava problemas do mundo real em amplas e importantes áreas ligadas aos negócios.

Nos anos 50 prevaleceu a primeira fase do pensamento estratégico, pois nessa época havia apenas a ênfase nos controles financeiros nas empresas. A alta direção aprovava um orçamento e monitorava seu desempenho nos negócios, a partir de objetivos definidos pelo principal executivo e o grande estrategista da organização. Esse período ficou conhecido como a “Escola do Planejamento Financeiro” e uma de suas principais caraterísticas – a Administração Por Objetivos (APO) – foi desenvolvida por Peter Drucker.

A partir dos anos 60 iniciou-se o Planejamento de Longo Prazo, utilizando regras de causa e efeito, baseando-se de que é possível prever o futuro a partir da projeção de dados do passado e da melhoria do presente, através do seu monitoramento contínuo. Esse período ficou conhecido como a “Escola de Planejamento em Longo Prazo”. As empresas projetavam cenários futuros, procurando preencher os desvios entre os resultados da projeção e os dos cenários desejáveis. O planejamento era periódico – uma extensão de planos anteriores – sendo implementado tal como concebido.

Na década de 70 a expressão “estratégica” começou a aparecer nas ações e na linguagem dos executivos e, diante disso, as organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três (3) grupos – estratégico, tático e operacional. Mas, associadas a esses grupos estão as seguintes variáveis:

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Evolução e sobrevivência.
Sistema de dados e informações
Eficiência mais ligada ao estratégico e ao atingimento de resultados e eficácia ligada ao operacional.
Decisões complexas e não estruturadas associadas a situações novas e inesperadas e decisões estruturadas, previsíveis e mais ligadas ao operacional.
OBSERVAÇÃO: Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratégico e da análise do ambiente, recursos e competências. Dividia a organização em níveis hierárquicos e valorizava a análise financeiro-contábil.

Na década de 80 iniciou-se a fase da “Escola de Administração Estratégica”, a qual se caracterizou por:

A administração estratégica se tornou um processo na tomada de decisões em ambientes futuros.
Planejamento da postura estratégica.
Análise das cinco (5) forças competitivas de Michael Porter.
Formulação de estratégias baseadas na relação entre empresas e meio ambiente.
Estratégias genéricas para a competição.
Valorização da diferenciação, custo mínimo e foco.
Criação e aperfeiçoamento de ferramentas analíticas.
Forte contribuição ao pensamento estratégico.
OBSERVAÇÃO: Os principais pensadores dessa época foram Igor Ansoff e Michael

Nos anos 90 o ritmo das mudanças se acelerou, trazendo a valorização da gestão estratégica e aplicando-se um foco mais sistêmico ao processo de planejamento. Nessa época, o velho conceito de pensamento estratégico centralizado caiu por terra, mostrando-se inadequado já que ficou clara a necessidade de focar as atividades internas e externas da organização, bem como adotar ações reativas às mudanças que ocorrem nos ambientes internos e externos.

Na presente década, presenciamos a valorização da “economia invisível” (capital intelectual) como área de conhecimento e isso significa a perda da relação direta entre o valor das empresas e as coisas tangíveis, como por exemplo as empresas que vendem diversos produtos e não têm fábricas (Shopee) ou livrarias sem qualquer loja (Amazon). Outro aspecto que reforça o conceito de capital intelectual é a existência cada vez maior de bons produtos, com preços cada vez mais baixos (celulares e computadores, por exemplo). Também entra como exemplo é a existência de produtos que podem ser gratuitos (Sistema Linux, por exemplo).

Dessa forma, a estratégia de algumas empresas está voltada para medir, desenvolver e avaliar seu capital intelectual e à forma como administra seu conhecimento. Hoje, o valor de uma empresa equivale ao seu intangível e não ao seu valor tangível e, por isso, o desafio dos estrategistas é saber como fazer a empresa sobreviver em um mercado com esse cenário. Ou seja, saber como atuar nesse cenário com tantas variáveis em constante mutação.

É questão de se considerar todo o problema como um problema estratégico, pois um problema estratégico é aquele ligado às metas de longo prazo e, portanto, ligado à sua sobrevivência e à sobrevivência das pessoas que atuam nas organizações. Só isso já justifica o despertar do interesse de todos os envolvidos no negócio.

Um grande desafio é obter-se o envolvimento das pessoas nas atividades da organização e não apenas sua participação. Isso se faz com comunicação e transparência em relação aos problemas que afetam seus resultados. De qualquer forma nota-se – até como reação a tantas mudanças – a tendência à valorização da racionalização do método e do sistema de gestão.

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Sobre o autor

Professor Julio

Julio Cesar S. Santos Professor Universitário, Palestrante e Consultor Empresarial. Escreve Artigos Para Vários Jornais no RJ e é Autor de Vários Livros Sobre Marketing, Logística, Liderança e Estratégias. Mestre em Economia Empresarial (UCAM), Graduado em Administração de Empresas, Especialista em Gestão Empresarial, com MBA em Marketing no Mercado Globalizado e Complementação Pedagógica.