São oportunidades para quem quer dar o primeiro passo na carreira ou retornar ao mercado de trabalho
Aqui, todo mundo tem chance! Não precisa ter experiência: basta ter ensino médio completo e ser maior de 18 anos. Uma ótima oportunidade para aprender na prática e crescer rápido. Há vagas para os três turnos — manhã, tarde ou noite — e com jornadas flexíveis de meio período.
Foto divulgação
Unidade da AeC em Juazeiro do Norte-CE / Divulgação
Se você está procurando seu primeiro emprego ou quer retornar ao mercado formal de trabalho, a hora é agora! A AeC, líder no mercado de relacionamento com clientes, está recrutando 500 pessoas para atuar como operador de telemarketing em Juazeiro do Norte, cidade destaque na educação e inovação do Ceará.
Aqui, todo mundo tem chance! Não precisa ter experiência: basta ter ensino médio completo e ser maior de 18 anos. Uma ótima oportunidade para aprender na prática e crescer rápido. Há vagas para os três turnos — manhã, tarde ou noite — e com jornadas flexíveis de meio período.
Na AeC, seu desenvolvimento é prioridade. A partir do terceiro mês de trabalho, já é possível ser promovido por meio do programa de oportunidades internas. Só em 2024, mais de 5.000 colaboradores cresceram na carreira! E tem mais: a empresa é reconhecida por sua diversidade, inovação e pelo bem-estar dos colaboradores. O ambiente é leve e cheio de oportunidades para quem quer fazer acontecer.
As atividades do operador de telemarketing são dinâmicas e conectadas: você vai atender clientes por telefone, e-mail, chat, WhatsApp e outros canais, tirando dúvidas, oferecendo soluções rápidas e guiando o cliente em cada etapa. Mesmo sem experiência, você pode se destacar! Se já trabalhou como atendente, recepcionista, vendedor, operador, ou é comunicativo, isso pode ser um diferencial. Mas aqui, o que mais importa é a vontade de aprender e crescer junto.
A AeC é reconhecida como uma das melhores empresas para trabalhar do Brasil, certificada pelo instituto Great Place to Work e premiada por grandes organizações nacionais e internacionais. Com 24 unidades em 7 estados, ela é referência em tecnologia, inovação e calor humano.
Se você quer fazer parte dessa empresa, que valoriza as pessoas, aposta no seu potencial e garante crescimento profissional, inscreva-se! Vem ser AeC! Aqui você encontra tecnologia, calor humano, diversidade e uma rede de oportunidades. Seu primeiro emprego pode ser o começo de uma grande história.
Sobre a AeC
A AeC está entre as empresas líderes do setor, na entrega de soluções de experiência do cliente e gestão de processos terceirizados. Servindo as principais marcas do mercado nacional, recebeu nos dois últimos anos o título de Empresa do Ano de BPO pela conceituada Frost and Sullivan. Líder também nas práticas de ESG, recebe há nove anos consecutivos o título de Melhor Empresa de Serviços pela Época Negócios 360°. Com um olhar inovador, o seu diferencial está no modo como integra o cuidado com as pessoas e aplica tecnologia de ponta em seus processos, como inteligência artificial, robotic process automation, serviços em nuvem e ferramentas de analytics e segurança. Atualmente, a AeC possui 24 unidades distribuídas por 7 estados do país e é certificada pelo instituto Great Place to Work como uma das melhores empresas para trabalhar do País.
A liderança, muitas vezes romantizada como sinônimo de status ou poder, precisa ser repensada sob uma ótica mais humana e responsável. No livro Líderes se Servem por Último, Simon Sinek nos provoca a refletir sobre essa função, apontando que liderar não significa estar acima dos outros, mas sim assumir a responsabilidade pelo grupo, construir confiança e servir ao próximo. Essa visão, inspirada em exemplos como os Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, mostra que os líderes autênticos colocam as necessidades de suas equipes antes das próprias, criando um ambiente em que todos se sentem protegidos, valorizados e, consequentemente, mais motivados.
Essa lógica se sustenta no conceito de “Círculo de Segurança”, apresentado por Sinek. Em um cenário organizacional cada vez mais competitivo, é comum vermos empresas que priorizam apenas o lucro, negligenciando o bem-estar dos seus colaboradores. No entanto, o autor demonstra que companhias que investem na confiança e no cuidado com suas equipes constroem resultados mais sólidos e sustentáveis. Quando os trabalhadores sabem que estão em um espaço onde podem errar, propor ideias e contar com o apoio de seus líderes, a inovação floresce de maneira natural. Assim, a liderança verdadeira se revela justamente nos momentos de maior dificuldade, quando proteger, inspirar e servir se tornam escolhas indispensáveis.
No entanto, é importante compreender que ser líder não é apenas estar ao lado da equipe em momentos decisivos, mas também organizar o caminho que todos irão trilhar. Liderar envolve planejamento e clareza, elementos fundamentais para transmitir objetivos e expectativas. O líder tem o papel de preparar o terreno antes da execução, comunicar com transparência como o trabalho deve ser realizado e, posteriormente, acompanhar os resultados, garantindo que todos compreendam não apenas o que deve ser feito, mas também porque está sendo feito.
Essa postura exige disciplina e presença. O verdadeiro líder é aquele que chega primeiro para orientar, mas também o último a sair, disposto a avaliar o que poderia ter sido melhorado. Mais do que cobrar, ele estimula reflexões, abre espaço para novas perspectivas e se coloca como suporte em todas as etapas do processo. Ao agir dessa forma, o líder se torna não apenas um gestor de tarefas, mas um inspirador de pessoas, alguém que promove o crescimento coletivo ao mesmo tempo, em que fortalece os alicerces da organização.
No fim das contas, a liderança que serve, inspira e planeja não é um ideal distante, mas uma prática diária. É a construção de uma relação de confiança em que o líder entende que seu papel não é brilhar sozinho, mas fazer com que toda a equipe brilhe junto. Esse é o verdadeiro legado que se espera de quem ocupa posições de liderança: responsabilidade para proteger, visão para planejar e sensibilidade para inspirar.
Por Pedro Paulo Morales Vivemos tempos de transformação e adaptação. Hoje, vou discutir o papel emergente e crucial de uma nova habilidade que estará presente nos postos de trabalho, as IA Skills, ou habilidades em usar ferramentas de Inteligência Artificial generativa (como chatbots, geradores de imagens ou assistentes de produtividade), esses profissionais também podem receber … Continue lendo Habilidades Essenciais para “Conversar” com a IA→
Descubra o verdadeiro significado da empatia! Entenda como reconhecer os motivos dos outros pode transformar relações, fortalecer conexões e inspirar crescimento pessoal. Aprenda a enxergar além do próprio ponto de vista e ajude pessoas de forma genuína. Venha refletir e evoluir com a gente!
Você já parou para pensar no quanto a comunicação interna pode transformar os resultados da sua empresa?
No artigo “O Poder da Comunicação Interna: Estratégias e Benefícios para Empresas”, você vai descobrir como uma boa comunicação impacta diretamente o clima organizacional, fortalece os relacionamentos, potencializa a produtividade e minimiza ruídos e mal-entendidos entre equipes.
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Acesse o artigo e entenda como “quem não se comunica, se complica”.
O fenômeno conhecido como “apodrecer na cama”, muito comentado nas redes sociais e associado principalmente à Geração Z, merece uma reflexão mais cuidadosa, porque ele traduz muito mais do que uma simples tendência. Deitar-se por horas, rolando telas, assistindo séries ou simplesmente permanecendo ali, sem compromissos, pode ser interpretado como um gesto de autocuidado. Porém, a questão que precisamos levantar é: até que ponto esse comportamento pode ser considerado saudável?
Por Pedro Paulo Morales Se você anda desanimado e com dificuldade para progredir na carreira, pode estar enfrentando algo que ainda é pouco discutido, mas cada vez mais presente no mundo corporativo: o chamado “quiet cracking”. A expressão, que em tradução livre significa “rachadura silenciosa”, descreve um desgaste sutil, quase imperceptível, mas que mina a … Continue lendo “Quiet Cracking” : A rachadura silenciosa que pode frear sua carreira→
51% dos executivos brasileiros se consideram igualmente produtivos independentemente do local de trabalho, superando as médias global (43%) e da América Latina (46%)
O retorno ao trabalho presencial continua permeando as conversas na alta liderança das empresas. Se por um lado as organizações vêm adotando políticas mais rígidas em relação à frequência no escritório, por outro os executivos buscam encontrar o equilíbrio, conciliando flexibilidade e produtividade. Mas será que algo mudou na percepção dos líderes no que diz respeito ao modelo de trabalho?
De acordo com o estudo global Talent Trends Leadership 2025, da Page Executive, unidade de negócios do PageGroup especializada no recrutamento de executivos da alta liderança, 51% dos profissionais brasileiros afirmam ser igualmente produtivos trabalhando em casa e no escritório. O percentual supera as médias global (43%) e da América Latina (46%).
“É evidente que as percepções de produtividade permanecem fortes. O estudo aponta para uma realidade silenciosa, onde muitas vezes os executivos são valorizados pelo alto desempenho em detrimento da flexibilidade. Assim como os colaboradores dos demais níveis hierárquicos das empresas, a alta liderança também busca equilibrar prioridades, sem comprometer as entregas e o bem-estar”, analisa Humberto Wahrhaftig, diretor-executivo na Page Executive.
Líderes ficam mais presentes e sentem políticas mais rigorosas
Um dos motivos para a alta liderança brasileira estar mais presente no escritório é um maior número de reuniões presenciais, fator apontado por 38% dos respondentes. O índice é inferior ao registrado no mundo (42%) e na América Latina (45%).
Interagir com o time estimula novos aprendizados. De acordo com o levantamento, 21% dos respondentes da alta liderança no Brasil informaram que o trabalho no escritório se deve em função de aprenderem mais com os colegas. O número é semelhante à média global (20%) e superior ao índice da América Latina (15%).
Os líderes também notaram que estar mais presente acaba impulsionando sua trajetória profissional. Para 19% dos executivos brasileiros, o modelo presencial ajuda no desenvolvimento de carreira. O percentual é inferior à América Latina (20%) e ao global (22%).
Outro aspecto mencionado é a mudança na política da empresa, que se tornou mais rigorosa, de acordo com 23% dos respondentes do Brasil. O dado ficou abaixo das médias global e da América Latina, ambas com 35%.
“O movimento crescente de retorno ao trabalho presencial em empresas de diferentes segmentos tem sido impulsionado por vários fatores como, por exemplo, a necessidade de fortalecer a cultura organizacional, melhorar a interação entre as equipes e aumentar a produtividade. Em meio a um cenário global de incertezas, as empresas têm adotado posturas mais rígidas com relação à presença dos colaboradores no escritório. Mesmo assim, é importante que as organizações considerem como isso será recebido pelos líderes para impulsionar o desempenho e reter talentos de alto nível”, pontua Paulo Dias, diretor-executivo da Page Executive.
Alta liderança prioriza bem-estar à promoção no trabalho
Outro aspecto evidenciado pela pesquisa é que o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal passou a ser considerado um fator decisivo pela alta liderança quanto às prioridades no trabalho.
De acordo com a pesquisa, 61% dos profissionais brasileiros recusariam uma promoção a fim de preservar o bem-estar. Os indicadores do Brasil superam as médias global (54%) e da América Latina (48%).
Valores e cultura das empresas também são decisivos para executivos
O estudo também identificou que os líderes dão maior importância à compreensão dos valores e da cultura das organizações ao analisar uma descrição de cargo, quando comparados à força de trabalho em geral.
O levantamento mostra que 34% dos líderes no Brasil priorizam a declaração dos valores da empresa. O dado é maior que as médias verificadas no mundo (24%) e na América Latina (25%).
O perfil cultural da empresa também foi indicado por outros 34% dos executivos brasileiros, número também superior às médias global (29%) e da América Latina (31%).
Para Paulo Dias, é importante que as organizações sejam transparentes sobre as suas expectativas para atrair e reter profissionais da alta liderança. “Líderes sêniores associam clareza à confiança. Quando a organização se comunica com transparência e dá direção clara, especialmente na hora das decisões estratégicas. Isso fortalece a conexão e o engajamento da alta liderança. Eles querem saber para onde estão indo, por que e com quem”, finaliza.
Talent Trends Leadership 2025 é um dos levantamentos mais abrangentes sobre o mercado de trabalho global da alta liderança, conduzido entre novembro e dezembro de 2024, em 36 países. A pesquisa ouviu aproximadamente 4 mil profissionais que atuam em empresas de diversos portes e segmentos. O objetivo do estudo é entender as mudanças nas expectativas de talentos executivos.
Page Executive
A Page Executive, unidade de negócios do PageGroup, é especializada no recrutamento de executivos C-Level, tomadores de decisão em níveis de diretoria e Conselho, além de projetos de Advisory e Assessment para a liderança. Com uma presença nacional e uma equipe de mais de 42 consultores distribuídos em diversos escritórios pela América Latina, a Page Executive realiza mais de 250 projetos por ano, fornecendo soluções estratégicas e de alto valor para empresas em busca dos melhores líderes.
As Pessoas Passam a Maior Parte de Suas Vidas Trabalhando Dentro das Organizações e Mantêm uma Relação de Interdependência, Pois Uma Depende da Outra Para Poderem Funcionar e Alcançar o Sucesso
Professor Julio- Professor Universitário, Palestrante e Consultor Empresarial
Inegavelmente, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas que dele dependem para subsistência e o desenvolvimento de carreira. Separar trabalho da existência das pessoas é muito difícil, diante da importância e do impacto que o trabalho provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações, nas quais trabalham, para atingir seus objetivos pessoais e individuais e, o ideal de “crescer na vida e ser bem-sucedido”, depende de crescer dentro das empresas e dentro de si próprio. Somos indivíduos com inteligências múltiplas, habilidades e competências e transformamos nossas experiências em aprendizado, acumulando progressivamente referencial teórico/prático para desenvolvermos mecanismos de ação eficaz, tanto no meio social quanto no corporativo. As organizações dependem diretamente e invariavelmente das pessoas para poder atuar perante o mercado: produzir seus bens e serviços; atender seus clientes; ser competitiva no mercado; atingir objetivos estratégicos; assumir compromissos financeiros e desenvolver ações de responsabilidade social. Sendo assim, uma não existe sem a outra e, nessa relação de mútua responsabilidade, as pessoas dão às empresas seu dinamismo e energia. Em contrapartida, recebem remuneração, benefícios, e aprendizado, fatores fundamentais para sua subsistência e atendimento das necessidades pessoais e de carreira.
Tempos de Globalização
As transformações do mundo contemporâneo estão obrigando as empresas a repensar o jeito de tratar seus funcionários e a própria dinâmica do mercado imprime um cenário de contínua mutação nas organizações. Novos concorrentes, novas tecnologias, novos métodos de gerenciamento, enfim, fatos decorrentes de uma economia cada vez mais globalizada e ágil, voltada para a competição, ditam o ritmo das atividades nos negócios. E, nos tempos modernos, é curioso observar a sensibilidade dos membros das corporações – cada vez mais evidenciada através dos modelos de gestão atuais. Do mesmo modo que as empresas devem adaptar-se às mudanças, os profissionais também o devem. Hoje, mais do que nunca, as pessoas precisam ser inteligentes e criativas, viáveis e produtivas, espírito sistêmico, visão prospectiva e maturidade para negociar conflitos e interesses.
Mas, qual é o perfil ideal dos profissionais do século XXI? Indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, com disponibilidade e energia para desenvolver qualquer tipo de trabalho, em qualquer nível de dificuldade. A capacidade de raciocínio precisa estar aliada à boa sensibilidade, ao bom senso crítico. Destaca-se ainda a imperiosa necessidade de aprender a lidar de uma maneira mais eficaz com as próprias emoções. Você sabia que a falta de controle emocional é diretamente responsável por grande parte dos resultados negativos que surgem no desenvolvimento da carreira profissional?
Dirigir pessoas exige capacidade de entendê-las e respeitá-las e isso só é possível se quem lidera é inteligente. E o que significa “ser inteligente”? Define-se inteligência como a habilidade que as pessoas têm para adaptar-se às diferentes situações e, também, modificá-las. A inteligência é participação e trabalho, e não deverá nunca significar sofrimento. Tanto as ideias como as soluções criativas dependem de pessoas que sentem prazer em trabalhar.
Muitas organizações têm se preocupado com a reengenharia e se esquecem de investir no capital humano. No que se refere às mudanças, é preciso lembrar dois (2) aspectos: o racional e o emocional. O racional é todo conhecimento que precisa ser transmitido, os argumentos da mudança. Mas os gestores muitas vezes esquecem que é o “aspecto emocional” que faz com que as pessoas efetivamente partam para a ação. A importância dos relacionamentos para tornar as carreiras mais dinâmicas e promover o crescimento dos negócios é indiscutível e as informações precisam ser compartilhadas por todos os que desejam “sentir o que a empresa sente”. É fácil deduzir que, para que isso ocorra, é necessário que o processo de comunicação seja perfeito!
Em qualquer contexto, a qualidade de nossos relacionamentos depende do âmbito em que eles ocorrem e do tipo de nossa comunicação nesse contexto. Pesquisas comprovam que qualquer atividade de liderança está intimamente ligada à comunicação eficiente, ou seja, que alcançou o receptor e gerou a resposta desejada. O sucesso na liderança depende da qualidade das habilidades pessoais de se comunicar e da qualidade da relação durante o processo comunicativo. É importante expressar nossos posicionamentos e objetivos com clareza, gerando uma atmosfera de confiança, para influenciar eficazmente nosso interlocutor. Um amplo aprendizado se apresenta para ser conquistado pelo profissional, consciente de sua responsabilidade com a comunicação no meio corporativo: saber reconhecer sinais verbais e não verbais, distinguir qualidades de voz e entonação, conhecer estratégias e modelos de negociação, utilizar a criatividade para a solução de problemas. Na nova ordem econômica, o que vai contar é o profissional capaz de se auto gerenciar e de gerenciar os outros.
Para alguns autores, Empregabilidade seria a capacidade de um profissional de manter-se empregável, adaptando-se às novas necessidades do mercado, prestando serviços que satisfaçam os clientes. É fundamental a busca constante do desenvolvimento de habilidades e competências. Por outro lado, a Empresabilidade seria a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar as competências intelectuais e técnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no mercado. Mesmo nos tempos modernos, o emprego ainda é a alternativa remunerada mais utilizada, sendo que a expectativa das pessoas se caracteriza da seguinte forma: que ele alie qualidade de vida ao prazer de trabalhar em um ambiente agradável, no ritmo individualizado, e a segurança desejável. Você sabia que trabalhar quando se quer, onde se quer, com quem se quer, fazendo o que se quer assegura ao trabalho uma dimensão lúdica e prazerosa? Porém, sabemos muito bem que nem sempre isso acontece. Práticas convencionais de emprego precisam ser revistas e estruturas rígidas flexibilizadas. Novas formas de relacionamento devem ser adotadas. Sistemas de seleção precisam ser reformulados e as vinculações alternativas também devem ser praticadas. Hoje há três (3) desafios básicos a serem enfrentados e para cada um deles existe uma estratégia a ser colocada em prática:
Ingressar no Mercado de Trabalho.
Preservar o Estágio ou Emprego.
Reconquistar um Emprego.
Para se conquistar um emprego, os processos convencionais de enviar currículo, registrar-se em agências de emprego, fazer entrevistas, e procedimentos similares, já não são tão eficazes. O mesmo acontece com a manutenção do emprego, pois muitas pessoas são dispensadas, ou se demitem, por não terem conseguido se ajustar às características da Organização onde trabalhavam. Dos três (3) desafios, o mais difícil de ser enfrentado é a reconquista de emprego e, por esse motivo, é tão importante preservar o atual! Quanto mais tempo a pessoa fica fora do mercado de trabalho, a tendência é encontrar maiores dificuldades em retornar ao mercado pelos métodos convencionais.
Há, entretanto, um aspecto positivo nessa competição. Os candidatos a emprego e os que estão empregados, geralmente não são competentes em empregabilidade. Poucas escolas preparam para o exercício de uma atividade remunerada. Assim sendo, quem se prepara para ter empregabilidade leva uma grande vantagem sobre o universo de desempregados, e assume uma vantagem competitiva na preservação do seu emprego. Não podemos deixar de ressaltar que emprego é uma das alternativas de trabalho, havendo a possibilidade do trabalho autônomo ou da atividade empresarial.
O Conceito de Gestão de Pessoas é vasto, pois pode ser olhado por vários prismas ou focos diferentes. Mas em nossa abordagem estaremos analisando a gestão própria, ou seja, a Autogestão como fator de sucesso dentro das Organizações. Este mesmo conceito será observado através de assuntos de liderança e treinamento como Administradores de Recursos Humanos. Eles estão ligados diretamente a todas as áreas onde existe algum tipo de gestor ou líder e que, por consequência, tem um papel direto no desenvolvimento de seus liderados ou até mesmo colegas de trabalho, compondo políticas de desenvolvimento funcional, selecionando, treinando, recompensando, avaliando, descobrindo talentos etc. Portanto, para conseguirmos nos autogerir, ou as pessoas dentro da organização, precisamos deter todo um conjunto de habilidades e competências que nos garanta o quanto possível a permanência dentro da empresa. As Relações Interpessoais têm um papel fundamental neste contexto, pois se referem ao modo como tratamos as pessoas e nos comunicamos com elas, socializando-nos no contexto pessoal e corporativo.
REFERÊNCIAS
BARCELLOS, Ricardo; PEDROSO, Maria Cristina Jamal Melzer. Desenvolvimento Pessoal e Interpessoal. Paraná: Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Paraná/Rede e-Tec, 2012.
Que Tipo de Valores Pessoais Podem Mudar o Que Pensamos dos Outros? Por Que Devemos Observar a Postura Corporal do Nosso Oponente? Por Julio Cesar S. Santos – Consultor e Jornalista A qualidade das nossas relações com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experiência do … Continue lendo Competência Interpessoal Como Fator de Sobrevivência e Diferenciação no Mercado→
Inegavelmente, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas que dele dependem para subsistência e o desenvolvimento de carreira.
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25% dos executivos da alta liderança no Brasil apontam insatisfação em ambos os quesitos, superando a média global (23%)
A mudança nas prioridades de carreira tem impulsionado os executivos da alta liderança a buscarem novas oportunidades. É o que mostra o estudo global Talent Trends Leadership 2025, da Page Executive, unidade de negócios do PageGroup especializada no recrutamento de executivos da alta liderança. Segundo o levantamento, 25% dos líderes brasileiros apontaram o fato de não estarem satisfeitos com o salário atual para procurar ou planejar explorar novas oportunidades. O percentual é superior à média global (23%) e inferior ao índice da América Latina (30%).
A preocupação com o baixo desempenho da empresa ou do setor em que atuam também tem motivado os executivos no Brasil a estarem abertos a mudanças. Este fator foi indicado por 25% dos líderes no País. O dado é superior às médias global (17%) e da América Latina (13%).
“O nosso estudo revela um desejo claro de movimentação por parte dos executivos brasileiros de alto nível, muito voltado a aspectos como remuneração e resultados aquém do esperado. Historicamente, sabemos que um cenário de incerteza global traz reflexões sobre os próximos passos de carreira e isso é ainda mais latente nos líderes seniores”, aponta Humberto Wahrhaftig, diretor-executivo na Page Executive.
“A estabilidade não é mais o foco principal dos profissionais da alta liderança no Brasil e no mundo. Outros fatores, que vão além da remuneração, passaram a ser priorizados pelos executivos, como equilíbrio entre vida profissional e pessoal e satisfação no trabalho. Esses aspectos são ainda mais valorizados pelos líderes brasileiros, sendo apontados por 45% e 21% dos respondentes no País, respectivamente. As organizações que não compreenderem a mudança de rota desses líderes correm o risco de perder talentos de alto nível para outras empresas e até mesmo para outros segmentos”, comenta Paulo Dias, diretor-executivo da Page Executive.
As médias de valorização dos executivos brasileiros para os critérios de bem-estar e satisfação profissional são superiores aos dados globais (29% e 23%, respectivamente) e da América Latina (43% e 18%, respectivamente).
Outros fatores que estão impulsionando líderes na busca por novas oportunidades
A experiência internacional tem sido um fator determinante entre executivos. De acordo com o estudo, 19% dos profissionais brasileiros afirmam querer explorar oportunidades internacionais, ficando atrás das médias da América Latina (25%) e global (26%).
A insatisfação com as decisões tomadas pela equipe de liderança sênior também foi indicada por 21% dos executivos do Brasil. O percentual é igual ao verificado no mundo (21%) e semelhante ao da América Latina ( 20%).
Outro motivo apontado por 16% dos líderes no país é a cultura atual da empresa não ser adequada em seu ponto de vista. O indicador é inferior às médias global (22%) e da América Latina (21%).
Salário ainda é um fator relevante
Quase metade dos executivos brasileiros se diz insatisfeita com o salário atual. O estudo revela que 49% dos profissionais estão insatisfeitos com a remuneração atual. O índice é superior ao registrado na América Latina (40%) e no mundo (29%).
Aumento salarial e bônus
De acordo com a pesquisa, 67% não tentaram negociar um aumento salarial enquanto apenas 33% dos líderes do Brasil buscaram um acordo para incrementar seus rendimentos. Do total dos que tentaram negociar, 20% não obtiveram sucesso e apenas 13% conseguiram aumento. A taxa de sucesso é inferior às médias da América Latina (16%) e global (30%).
Ainda segundo o levantamento, pouco mais da metade dos executivos brasileiros recebeu bônus nos últimos 12 meses, alcançando 52%. O dado é equiparado à média da América Latina (53%) e está bem abaixo da média global (64%).
“Diante de um momento de transição, as organizações que quiserem reter os talentos executivos devem estar atentas a todas essas questões, procurando oferecer aos seus líderes oportunidades de exposição internacional e uma remuneração mais competitiva. Outros pontos fundamentais para esses executivos são, sem dúvida, clareza sobre desenvolvimento de carreira, valores e reconhecimento”, conclui Dias.
Talent Trends Leadership 2025 é um dos levantamentos mais abrangentes sobre o mercado de trabalho global da alta liderança, conduzido entre novembro e dezembro de 2024, em 36 países. A pesquisa ouviu aproximadamente 4 mil profissionais que atuam em empresas de diversos portes e segmentos. O objetivo do estudo é entender as mudanças nas expectativas de talentos executivos.
Page Executive
A Page Executive, unidade de negócios do PageGroup, é especializada no recrutamento de executivos C-Level, tomadores de decisão em níveis de diretoria e Conselho, além de projetos de Advisory e Assessment para a liderança. Com uma presença nacional e uma equipe de mais de 42 consultores distribuídos em diversos escritórios pela América Latina, a Page Executive realiza mais de 250 projetos por ano, fornecendo soluções estratégicas e de alto valor para empresas em busca dos melhores líderes.
A inteligência artificial vem desempenhando um papel chave na transformação das dinâmicas corporativas, e um de seus movimentos notáveis se dá na construção e gestão de comunidades empresariais. Essas comunidades, que envolvem grupos de indivíduos conectados por objetivos, interesses ou causas em comum dentro do ecossistema corporativo, estão sendo moldadas por tecnologias capazes de potencializar a colaboração, fortalecer vínculos e gerar valor contínuo para pessoas e organizações. Nesse cenário, a IA tem deixado de ser apenas uma ferramenta de automação para se tornar um verdadeiro agente de transformação, engajamento e inteligência coletiva.
Ao integrar a IA aos processos das comunidades, empresas têm conseguido mapear interesses compartilhados entre colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros com muito mais precisão. Por meio da análise de dados de comportamento, comunicação interna, redes sociais corporativas, sistemas de gestão de conhecimento e outras fontes de dados e informações conseguem identificar padrões e afinidades que, muitas vezes, passariam despercebidos pelas lideranças e gestores. Essa leitura refinada permite, por exemplo, sugerir conexões entre pessoas com experiências ou objetivos similares, estimular o surgimento de grupos temáticos com alta aderência e até antecipar tendências, movimentos de mercado, possíveis conflitos e silos organizacionais.
Ademais, a IA está sendo empregada na moderação e curadoria de conteúdo dentro dessas comunidades. Ferramentas baseadas em linguagem natural, como os próprios modelos de IA generativa, têm sido utilizadas para responder dúvidas frequentes, gerar resumos de discussões extensas, recomendar conteúdos personalizados e fomentar conversas qualificadas. Segundo um relatório da Deloitte, de 2024, 61% das empresas que implementaram assistentes baseados em IA em fóruns internos de discussão relataram um aumento direto no engajamento dos membros e na resolução de dúvidas operacionais em até 40% menos tempo.
A gestão emocional e o bem-estar também entram em pauta. Algumas aplicações de IA já são capazes de captar indícios de sobrecarga social ou de informação, distanciamento sociopsicológico, desmotivação ou burnout a partir de interações em plataformas digitais, sugerindo ações preventivas ou mesmo sinalizando gestores para intervenções mais humanas. Do ponto de vista da inovação, comunidades corporativas orientadas por IA têm sido um terreno fértil para a co-criação de soluções. Já vemos, por exemplo, plataformas com funcionalidades baseadas em IA que vêm facilitando hackathons internos, grupos de estudo, laboratórios de ideias e outros formatos colaborativos, promovendo trocas de conhecimento mais acessíveis e horizontais. A IA ajuda a sugerir pares criativos, monitorar a evolução dos projetos colaborativos e até a pontuar sugestões com base em sua viabilidade técnica ou aderência estratégica, acelerando a transformação de ideias em protótipos reais. Não à toa, grandes corporações como IBM, Salesforce e Natura têm investido fortemente em comunidades corporativas alimentadas por dados e inteligência artificial como estratégia de inovação aberta e contínua.
Contudo, seu uso também exige cuidados. O risco de reforçar vieses inconscientes é real quando os algoritmos não são treinados com diversidade de dados e quando não há supervisão humana contínua. Outro ponto de atenção é o equilíbrio entre automação e humanidade: comunidades são, por essência, feitas de pessoas, e o protagonismo humano não pode ser substituído por máquinas. Portanto, a IA deve ser vista como uma aliada da construção de vínculos genuínos, da escuta ativa e do senso de pertencimento.
Em suma, a incorporação da inteligência artificial na construção e gestão de comunidades corporativas representa um avanço marcante e salutar na forma como empresas fomentam colaborações, inovação e mudanças organizacionais. Quando aplicada com responsabilidade, transparência e propósito, a IA tem o potencial de ampliar as possibilidades dessas comunidades, conectando pessoas, fortalecendo o capital intelectual e emocional das organizações e abrindo caminho para novos modelos de trabalho mais inteligentes, humanos e ágeis.
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.
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