Como se Classificam as Ferramentas de Gestão? Para Que Serve a Análise SWOT? O Que Significa PDCA? Como Aplicar a Ferramenta Brainstorm? Quais as Principais Regras Para Conduzir Uma Sessão de Brainstorming?

As ferramentas de gestão e de qualidade são técnicas que auxiliam os gestores nas tomadas de decisão. Cada uma delas foi desenvolvida com um objetivo específico e para auxiliar uma metodologia de aplicação. Entre os gestores, podem surgir dúvidas sobre qual a ferramenta utilizar e qual é a melhor para a instituição ou unidade; da mesma forma, há desconhecimento sobre a infinidade de técnicas existentes e criadas pelo mercado ou pela academia que podem auxiliar em determinadas situações. Para compreender esse cenário, é possível comparar as ferramentas utilizadas por um gestor com as ferramentas de um carpinteiro, pois ao analisar as ferramentas utilizadas por ele no seu dia a dia, é possível imaginar o ofício de quem as utiliza.

Apesar de ser possível imaginar que as tais ferramentas são utilizadas por um carpinteiro, nem todo bom profissional da área possui uma boa quantidade delas, assim como há profissionais que possuem e utilizam uma infinidade de ferramentas técnicas, porém, sem a mesma habilidade e eficácia. Há ainda profissionais de outras áreas que utilizam muitas ferramentas, embora elas sejam usadas nos mais diversos ofícios. Ao analisar o arcabouço de ferramentas utilizadas por um gerente, é possível imaginar em que área ele atua. Porém, cabe reforçar que não é a quantidade de ferramentas que determina o quão habilidoso é o profissional, mas seu conhecimento em utilizá-las para atingir seu objetivo. Há gestores que desconhecem uma infinidade de ferramentas de gestão, porém, com meia dúzia de técnicas bem aplicadas, conseguem atingir o objetivo desejado. Recomenda-se que o gerente se capacite continuamente e busque conhecer novas ferramentas para melhorar sua performance, assim como um profissional que aos poucos adquire novas ferramentas para sua oficina.

Seguindo a mesma lógica, a utilização de metodologias de trabalho e a aplicação de ferramentas conhecidas por todos na organização permitem mais rapidez nas comunicações internas e, consequentemente, mais agilidade na tomada de decisões. As ferramentas de qualidade não são uma invenção nova: algumas delas já existem desde a II Guerra Mundial e, combinadas a outras mais recentes, formam o atual conjunto do qual os gestores dispõem para o desenvolvimento de ações de melhoria. É comum classificar as ferramentas em estatísticas e não estatísticas. Há aqueles que subdivida as ferramentas em “gerenciais e estatísticas” ou em “antigas e novas”; bem como quem selecione apenas sete (7), as denominadas “as sete ferramentas da qualidade”. Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na análise e melhoria de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas elas, é necessário conhecimento e prática:

A) Análise SWOT: foi elaborada nas décadas de 1960 e 1970 pelo norte-americano Albert Humphrey. A partir de um projeto de pesquisa para a Universidade de Stanford, Humphrey criou uma das ferramentas mais utilizadas no mundo dos negócios atual. O termo SWOT é um acrônimo para palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em português, traduz-se como “forças, fraquezas, oportunidades e ameaças — por isso, essa metodologia é também conhecida como matriz FOFA. A análise de SWOT é extremamente importante para que os dirigentes possam analisar a realidade atual da organização, assim como sua situação no mercado e na sociedade. A visão externa é realizada a partir da análise do ambiente (forças e fraquezas) e, na perspectiva interna, realiza-se a análise organizacional (oportunidades e ameaças).

Essa ferramenta possibilita levantar informações e variáveis sobre os ambientes interno e externo. A identificação das competências e da área de atuação da organização perante o mercado possibilita a definição de estratégias. O foco dessa análise é distinguir oportunidades e evitar ameaças, considerando, ao mesmo tempo, os pontos fortes e fracos da empresa. Na tentativa de identificar oportunidades, a organização estuda seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência ou a um ideal estabelecido. As ameaças são as situações que estão fora da governabilidade da instituição e que se interpõem como obstáculos aos objetivos de longo prazo. Tendo em vista que essa análise, tanto nas empresas privadas quanto nas públicas, normalmente apresenta informações sensíveis sobre a organização, assim como a interpretação dos gestores em relação ao mercado, o documento com os detalhes costuma ser restrito ou sigiloso.

B) O Ciclo PDCA: É muito difundido nas áreas de engenharia industrial, é um método simples para organizar e sequenciar a busca de soluções para problemas e para a melhoria de processos. O nome do método é um acrônimo em inglês formado pelas quatro (4) etapas que compõem a Metodologia: Plan (planejar), Do (executar), Control (verificar), Action (atuar):

– B1) Plan (planejar): Primeira etapa do ciclo. Nesse momento, os objetivos se tornam claros e as estratégias são colocadas no papel. No planejamento, o cenário ou problema é analisado e, diante disso, será construído um plano contendo as atividades que se pretende realizar. É no estágio de implementação do plano que é determinado o que será feito, os responsáveis e quando deverá ser feito

B2) Do (executar): A etapa de execução é a mais importante do ciclo, pois, sem sua realização, não é possível avançar para as etapas seguintes. Para iniciar, é fundamental que o planejamento esteja finalizado: assim, tudo o que precisa ser feito estará claro para todos os envolvidos. Cabe destacar que, antes de iniciar a execução, deve-se preparar ou adquirir todos materiais ou ferramentas necessárias, evitando futuros entraves na condução das atividades.

B3) Control (verificar): Nessa etapa, é avaliado se o que foi feito durante a etapa anterior apresentou os resultados esperados ou se apresentou erros, analisando os pontos positivos e negativos da execução do plano. Ressalta-se igualmente que todos os pontos a serem verificados devem ter sido estabelecidos na etapa de planejamento. Somente assim será possível identificar quais resultados foram positivos e quais ainda precisam de aprimoramento.

B4) Action (atuar): Nessa etapa, as ações são executadas de acordo com o que foi aprendido nas fases anteriores. Se o resultado esperado na fase de planejamento não foi atingido, a equipe responsável deve considerar a possibilidade de recomeçar o ciclo, porém, com uma visão nova. No entanto, caso as atividades tenham sido bem-sucedidas, é a hora de padronizar o processo e adotar as lições aprendidas.

C) Matriz de Riscos: Trata-se de uma ferramenta de análise e gerenciamento de riscos inerentes às instituições, sejam elas públicas ou privadas. De forma visual, a matriz de riscos permite a compreensão dos possíveis problemas, falhas ou ameaças que podem surgir ao longo das atividades desempenhadas pela organização. Em suma, ela permite aos gestores mensurar, avaliar e ordenar os eventos de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos do processo da unidade e, consequentemente, os objetivos estratégicos da organização. Em geral, a matriz apresenta escala de probabilidade e impacto 5×5 e fica dividida em quatro (4) regiões que caracterizam os níveis de riscos dimensionados. De modo geral, considera-se que os eventos de riscos situados nos quadrantes definidos como risco alto e risco crítico são indicativos de necessidade de controles mais rígidos e maior atenção, enquanto os riscos situados nos quadrantes de risco pequeno e moderado seriam um indicativo de controles mais moderados. Ressalta, também, que em alguns casos não haveria necessidade de implementar controles e/ou até retirar controles.

D) Brainstorming (Tempestade de Ideias): Criada por Alex F. Osborn, essa ferramenta possibilita o compartilhamento espontâneo de ideias, seja para buscar soluções para um problema ou gargalo identificado em um processo, seja para gerar insights de criatividade e oportunidades de melhoria. A ideia é dar vida à máxima que afirma que “duas cabeças pensam melhor do que uma”. Para aplicação da ferramenta, é fundamental envolver diversos participantes que, de preferência, representem os diversos setores envolvidos na temática a ser discutida. Trazer diversos pontos de vista e incentivar a pluralidade de ideias é o pilar da técnica e, para determinar seu sucesso, deve-se focar na quantidade de ideias, não na qualidade.

Considerando que nesse cenário há diferentes pessoas atuando, é fundamental que o brainstorming seja completamente livre de críticas: até mesmo aquelas ideias que parecem ineficientes devem ser levadas em conta, afinal, elas podem ser o ponto de partida para a construção de pensamentos mais aprofundados. O ambiente de criatividade deve ser estimulado, não tolhido! No entanto, deve-se destacar que a liberdade de apresentar ideias deve sempre guiada por um objetivo claro. É fundamental que os participantes do processo tenham em mente desde o início a situação a ser abordada. Conhecida como “tempestade de ideias”, a técnica pretende produzir um grande número de ideias que serão analisadas em momento posterior. As regras para conduzir uma sessão de brainstorming são:

• Incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias;
• Não rejeitar ideias, mesmo que no momento pareçam tolas;
• Quanto mais ideias, melhor;
• Não permitir discussões sobre as ideias durante a sessão: isso ocorre em momento posterior;
• Não permitir julgamentos: ninguém tem o direito de criticar as ideias dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;
• Permitir que as pessoas “peguem carona”, desenvolvendo ideias dadas por outros membros do grupo;
• Escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examiná-las posteriormente.

A sequência geral de procedimentos em uma sessão de brainstorming, descrita a seguir, pode ser modificada para se adequar ao tipo de equipe e à natureza do trabalho. Veja o passo a passo:

• Definir o assunto a ser analisado e apresentá-lo em forma de pergunta;
• Dar dois minutos de silêncio para que as pessoas pensem sobre o assunto;
• Convidar os participantes a apresentarem suas ideias; e
• Anotar as ideias no Flip-chart (mural), escrevendo-as com clareza.

REFERÊNCIAS

ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000. 26 p.

ABPMP – ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS. BPM CBOK: Guia de gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento. Brasil: ABPMP Brazil, 2013. Disponível em: https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf. Acesso em: 07 fev. 2022.

CORRÊA, Henrique Luiz. A História da Gestão de Produção e Operações. São Paulo: EAESP/FGV/NPP – Núcleo de Pesquisas e Publicações, 2003. 160 p. Relatório de pesquisa nº 17/2003. Disponível em: https://pesquisa-eaesp.fgv.br/publicacoes/gvp/historia-da-gestao-de-producao-e-operacoes. Acesso em: 07 fev. 2022.

CUNHA, Gilberto Dias da. Um panorama atual da Engenharia de Produção. Porto Alegre: ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2002. 45 p. Disponível em: http://www.abepro.org.br/arquivos/websites/1/PanoramaAtualEP4.pdf. Acesso em: 01 fev. 2022.

DEUS, Gustavo Feliciano de. Mídias Sociais: a influência das redes sociais no comportamento de consumo. 2011. 92 f. Monografia (Especialização) – Curso de Marketing Empresarial, Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Paraná (UFPR), Curitiba, 2011. Disponível em: https://acervodigital.ufpr.br/handle/1884/42641. Acesso em: 07 fev. 2022.

FERREIRA, André Ribeiro. Análise e Melhoria de Processos. 2013. 113 f. Apostila. Escola Nacional de Administração Pública (Enap), Brasília, 2013. Disponível em: http://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2457. Acesso em: 07 fev. 2022.

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MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

SMITH, Gerard F. Too many types of quality problems: categorizing your problems in solution relevant ways. Quality Progress, [S.L.], v. 4, n. 33, p. 43-49, abr. 2000. Disponível em: https://quality-texas.org/wp-content/uploads/2014/11/Quality-process-problems.pdf. Acesso em: 07 fev. 2022. 

TAYLOR, Kate. These 10 companies control everything you buy.  Business Insider. [S. l.], 28 set. 2016. Disponível em: https://www.businessinsider.com/10-companies-control-the-food-industry-2016-9. Acesso em: 1 fev. 2022.

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