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“Quiet Cracking” : A rachadura silenciosa que pode frear sua carreira

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Por Pedro Paulo Morales

Se você anda desanimado e com dificuldade para progredir na carreira, pode estar enfrentando algo que ainda é pouco discutido, mas cada vez mais presente no mundo corporativo: o chamado “quiet cracking”. A expressão, que em tradução livre significa “rachadura silenciosa”, descreve um desgaste sutil, quase imperceptível, mas que mina a motivação profissional dia após dia. Ao contrário do burnout, que surge de um excesso de demandas e pressões, o “quiet cracking é sorrateiro. Ele acontece quando, pouco a pouco, você perde o interesse pelo que faz, evita novas tarefas, se afasta de colegas e líderes e passa a trabalhar apenas pelo salário, sem perceber que está travando seu próprio avanço.

O problema é que, nesse estado, você até cumpre o básico, mas evita ir além. Recusa projetos, se distancia de interações estratégicas e, com isso, perde visibilidade. No jogo corporativo, quem não é visto dificilmente é lembrado. E, quando a empresa precisa decidir quem vai assumir um novo desafio ou receber uma promoção, é natural que o olhar se volte para aqueles que estão ativos, engajados e dispostos a inspirar os demais. Assim, o ciclo se retroalimenta: quanto mais você se retrai, menos oportunidades surgem, e quanto menos oportunidades surgem, mais desanimado você fica.

Muitas vezes, essa retração começa de forma quase invisível, com pequenas escolhas que parecem inofensivas. Pode ser o hábito de guardar ideias por medo de críticas, o perfeccionismo que faz você adiar indefinidamente a apresentação de uma sugestão, ou mesmo a resistência em falar sobre seus objetivos. No ritmo acelerado do mercado, quem espera o momento perfeito para contribuir acaba perdendo o momento certo. E, no mundo corporativo, o tempo raramente espera.

Há ainda um aspecto delicado: o “quiet cracking” não é exclusividade dos profissionais. Empresas também podem praticá-lo, seja de forma intencional ou por descuido. Isso acontece quando um funcionário é gradualmente excluído de reuniões importantes, não é consultado sobre decisões que envolvem seu trabalho ou deixa de receber feedbacks e orientações. Esse “gelo organizacional” corrói o engajamento e, em pouco tempo, o profissional se sente deslocado e sem propósito.

Para reverter esse quadro, é preciso agir antes que a rachadura se torne irreversível. Aceitar novos desafios, comunicar suas metas de forma clara, participar de projetos que ampliem sua atuação e buscar interações estratégicas são movimentos essenciais para retomar a visibilidade. Também é importante observar se o ambiente ao seu redor ainda oferece espaço para o seu crescimento. Caso contrário, é sinal de que pode ser hora de buscar novos horizontes — sejam eles internos ou externos.

O “quiet cracking” é silencioso, mas suas consequências são profundas. Ele rouba oportunidades, apaga talentos e, se não for identificado, pode reduzir anos de potencial a um desempenho mediano. Por isso, vale refletir: você está trabalhando com energia e propósito ou apenas cumprindo expediente? No fim, o mercado valoriza quem entrega resultados, mas também quem mantém viva a chama da curiosidade, do aprendizado e da contribuição. E essa é uma escolha que, silenciosamente, só você pode fazer.

Vamos refletir e sucesso!

Assista o Podcast Transformação em Pauta

@falandodegestao

2 “Quiet Cracking” A rachadura silenciosa que pode frear sua carreira Você já ouviu falar em “rachadura silenciosa” no ambiente de trabalho? No episódio de hoje, vamos desvendar esse fenômeno que pode estar prejudicando sua motivação e seu crescimento profissional sem que você perceba. Descubra como pequenos hábitos diários, tanto seus quanto da empresa, podem minar seu engajamento e afastá-lo das oportunidades. Aprenda estratégias práticas para superar essa estagnação, renovar seu propósito e reconectar-se com sua carreira. Não perca: seu desenvolvimento começa agora! #lider #reflexção🤗 #suacarreira #liderança #gestão #recursoshumanos

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O líder é o primeiro a servir e o último sair

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Por Pedro Paulo Morales

A liderança, muitas vezes romantizada como sinônimo de status ou poder, precisa ser repensada sob uma ótica mais humana e responsável. No livro Líderes se Servem por Último, Simon Sinek nos provoca a refletir sobre essa função, apontando que liderar não significa estar acima dos outros, mas sim assumir a responsabilidade pelo grupo, construir confiança e servir ao próximo. Essa visão, inspirada em exemplos como os Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, mostra que os líderes autênticos colocam as necessidades de suas equipes antes das próprias, criando um ambiente em que todos se sentem protegidos, valorizados e, consequentemente, mais motivados.

Essa lógica se sustenta no conceito de “Círculo de Segurança”, apresentado por Sinek. Em um cenário organizacional cada vez mais competitivo, é comum vermos empresas que priorizam apenas o lucro, negligenciando o bem-estar dos seus colaboradores. No entanto, o autor demonstra que companhias que investem na confiança e no cuidado com suas equipes constroem resultados mais sólidos e sustentáveis. Quando os trabalhadores sabem que estão em um espaço onde podem errar, propor ideias e contar com o apoio de seus líderes, a inovação floresce de maneira natural. Assim, a liderança verdadeira se revela justamente nos momentos de maior dificuldade, quando proteger, inspirar e servir se tornam escolhas indispensáveis.

No entanto, é importante compreender que ser líder não é apenas estar ao lado da equipe em momentos decisivos, mas também organizar o caminho que todos irão trilhar. Liderar envolve planejamento e clareza, elementos fundamentais para transmitir objetivos e expectativas. O líder tem o papel de preparar o terreno antes da execução, comunicar com transparência como o trabalho deve ser realizado e, posteriormente, acompanhar os resultados, garantindo que todos compreendam não apenas o que deve ser feito, mas também porque está sendo feito.

Essa postura exige disciplina e presença. O verdadeiro líder é aquele que chega primeiro para orientar, mas também o último a sair, disposto a avaliar o que poderia ter sido melhorado. Mais do que cobrar, ele estimula reflexões, abre espaço para novas perspectivas e se coloca como suporte em todas as etapas do processo. Ao agir dessa forma, o líder se torna não apenas um gestor de tarefas, mas um inspirador de pessoas, alguém que promove o crescimento coletivo ao mesmo tempo, em que fortalece os alicerces da organização.

No fim das contas, a liderança que serve, inspira e planeja não é um ideal distante, mas uma prática diária. É a construção de uma relação de confiança em que o líder entende que seu papel não é brilhar sozinho, mas fazer com que toda a equipe brilhe junto. Esse é o verdadeiro legado que se espera de quem ocupa posições de liderança: responsabilidade para proteger, visão para planejar e sensibilidade para inspirar.

Vamos refletir e sucesso!

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    Por Pedro Paulo Morales Se você anda desanimado e com dificuldade para progredir na carreira, pode estar enfrentando algo que ainda é pouco discutido, mas cada vez mais presente no mundo corporativo: o chamado “quiet cracking”. A expressão, que em tradução livre significa “rachadura silenciosa”, descreve um desgaste sutil, quase imperceptível, mas que mina a … Continue lendo “Quiet Cracking” : A rachadura silenciosa que pode frear sua carreira →
Gestão, Recursos Humanos

Alta liderança brasileira é a que menos sente diferença na produtividade trabalhando no modelo remoto ou presencial, aponta pesquisa global da Page Executive

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51% dos executivos brasileiros se consideram igualmente produtivos independentemente do local de trabalho, superando as médias global (43%) e da América Latina (46%)

O retorno ao trabalho presencial continua permeando as conversas na alta liderança das empresas. Se por um lado as organizações vêm adotando políticas mais rígidas em relação à frequência no escritório, por outro os executivos buscam encontrar o equilíbrio, conciliando flexibilidade e produtividade. Mas será que algo mudou na percepção dos líderes no que diz respeito ao modelo de trabalho?

De acordo com o estudo global Talent Trends Leadership 2025, da Page Executive, unidade de negócios do PageGroup especializada no recrutamento de executivos da alta liderança, 51% dos profissionais brasileiros afirmam ser igualmente produtivos trabalhando em casa e no escritório. O percentual supera as médias global (43%) e da América Latina (46%).

“É evidente que as percepções de produtividade permanecem fortes. O estudo aponta para uma realidade silenciosa, onde muitas vezes os executivos são valorizados pelo alto desempenho em detrimento da flexibilidade. Assim como os colaboradores dos demais níveis hierárquicos das empresas, a alta liderança também busca equilibrar prioridades, sem comprometer as entregas e o bem-estar”, analisa Humberto Wahrhaftig, diretor-executivo na Page Executive.

Líderes ficam mais presentes e sentem políticas mais rigorosas

Um dos motivos para a alta liderança brasileira estar mais presente no escritório é um maior número de reuniões presenciais, fator apontado por 38% dos respondentes. O índice é inferior ao registrado no mundo (42%) e na América Latina (45%).

Interagir com o time estimula novos aprendizados. De acordo com o levantamento, 21% dos respondentes da alta liderança no Brasil informaram que o trabalho no escritório se deve em função de aprenderem mais com os colegas. O número é semelhante à média global (20%) e superior ao índice da América Latina (15%).

Os líderes também notaram que estar mais presente acaba impulsionando sua trajetória profissional. Para 19% dos executivos brasileiros, o modelo presencial ajuda no desenvolvimento de carreira. O percentual é inferior à América Latina (20%) e ao global (22%).

Outro aspecto mencionado é a mudança na política da empresa, que se tornou mais rigorosa, de acordo com 23% dos respondentes do Brasil. O dado ficou abaixo das médias global e da América Latina, ambas com 35%.

“O movimento crescente de retorno ao trabalho presencial em empresas de diferentes segmentos tem sido impulsionado por vários fatores como, por exemplo, a necessidade de fortalecer a cultura organizacional, melhorar a interação entre as equipes e aumentar a produtividade. Em meio a um cenário global de incertezas, as empresas têm adotado posturas mais rígidas com relação à presença dos colaboradores no escritório. Mesmo assim, é importante que as organizações considerem como isso será recebido pelos líderes para impulsionar o desempenho e reter talentos de alto nível”, pontua Paulo Dias, diretor-executivo da Page Executive.

Alta liderança prioriza bem-estar à promoção no trabalho

Outro aspecto evidenciado pela pesquisa é que o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal passou a ser considerado um fator decisivo pela alta liderança quanto às prioridades no trabalho.

De acordo com a pesquisa, 61% dos profissionais brasileiros recusariam uma promoção a fim de preservar o bem-estar. Os indicadores do Brasil superam as médias global (54%) e da América Latina (48%).

Valores e cultura das empresas também são decisivos para executivos

O estudo também identificou que os líderes dão maior importância à compreensão dos valores e da cultura das organizações ao analisar uma descrição de cargo, quando comparados à força de trabalho em geral.

O levantamento mostra que 34% dos líderes no Brasil priorizam a declaração dos valores da empresa. O dado é maior que as médias verificadas no mundo (24%) e na América Latina (25%).

O perfil cultural da empresa também foi indicado por outros 34% dos executivos brasileiros, número também superior às médias global (29%) e da América Latina (31%).

Para Paulo Dias, é importante que as organizações sejam transparentes sobre as suas expectativas para atrair e reter profissionais da alta liderança. “Líderes sêniores associam clareza à confiança. Quando a organização se comunica com transparência e dá direção clara, especialmente na hora das decisões estratégicas. Isso fortalece a conexão e o engajamento da alta liderança. Eles querem saber para onde estão indo, por que e com quem”, finaliza.

Talent Trends Leadership 2025 é um dos levantamentos mais abrangentes sobre o mercado de trabalho global da alta liderança, conduzido entre novembro e dezembro de 2024, em 36 países. A pesquisa ouviu aproximadamente 4 mil profissionais que atuam em empresas de diversos portes e segmentos. O objetivo do estudo é entender as mudanças nas expectativas de talentos executivos.

Page Executive

A Page Executive, unidade de negócios do PageGroup, é especializada no recrutamento de executivos C-Level, tomadores de decisão em níveis de diretoria e Conselho, além de projetos de Advisory e Assessment para a liderança. Com uma presença nacional e uma equipe de mais de 42 consultores distribuídos em diversos escritórios pela América Latina, a Page Executive realiza mais de 250 projetos por ano, fornecendo soluções estratégicas e de alto valor para empresas em busca dos melhores líderes.

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Salário e fraco desempenho da empresa motivam um em cada quatro líderes brasileiros a trocarem de emprego, revela pesquisa global da Page Executive

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25% dos executivos da alta liderança no Brasil apontam insatisfação em ambos os quesitos,
superando a média global (23%)

A mudança nas prioridades de carreira tem impulsionado os executivos da alta liderança a buscarem novas oportunidades. É o que mostra o estudo global Talent Trends Leadership 2025, da Page Executive, unidade de negócios do PageGroup especializada no recrutamento de executivos da alta liderança. Segundo o levantamento, 25% dos líderes brasileiros apontaram o fato de não estarem satisfeitos com o salário atual para procurar ou planejar explorar novas oportunidades. O percentual é superior à média global (23%) e inferior ao índice da América Latina (30%).

A preocupação com o baixo desempenho da empresa ou do setor em que atuam também tem motivado os executivos no Brasil a estarem abertos a mudanças. Este fator foi indicado por 25% dos líderes no País. O dado é superior às médias global (17%) e da América Latina (13%).

“O nosso estudo revela um desejo claro de movimentação por parte dos executivos brasileiros de alto nível, muito voltado a aspectos como remuneração e resultados aquém do esperado. Historicamente, sabemos que um cenário de incerteza global traz reflexões sobre os próximos passos de carreira e isso é ainda mais latente nos líderes seniores”, aponta Humberto Wahrhaftig, diretor-executivo na Page Executive.

“A estabilidade não é mais o foco principal dos profissionais da alta liderança no Brasil e no mundo. Outros fatores, que vão além da remuneração, passaram a ser priorizados pelos executivos, como equilíbrio entre vida profissional e pessoal e satisfação no trabalho. Esses aspectos são ainda mais valorizados pelos líderes brasileiros, sendo apontados por 45% e 21% dos respondentes no País, respectivamente. As organizações que não compreenderem a mudança de rota desses líderes correm o risco de perder talentos de alto nível para outras empresas e até mesmo para outros segmentos”, comenta Paulo Dias, diretor-executivo da Page Executive.

As médias de valorização dos executivos brasileiros para os critérios de bem-estar e satisfação profissional são superiores aos dados globais (29% e 23%, respectivamente) e da América Latina (43% e 18%, respectivamente).

Outros fatores que estão impulsionando líderes na busca por novas oportunidades

A experiência internacional tem sido um fator determinante entre executivos. De acordo com o estudo, 19% dos profissionais brasileiros afirmam querer explorar oportunidades internacionais, ficando atrás das médias da América Latina (25%) e global (26%).

A insatisfação com as decisões tomadas pela equipe de liderança sênior também foi indicada por 21% dos executivos do Brasil. O percentual é igual ao verificado no mundo (21%) e semelhante ao da América Latina (
20%).

Outro motivo apontado por 16% dos líderes no país é a cultura atual da empresa não ser adequada em seu ponto de vista. O indicador é inferior às médias global (22%) e da América Latina (21%).

Salário ainda é um fator relevante

Quase metade dos executivos brasileiros se diz insatisfeita com o salário atual. O estudo revela que 49% dos profissionais estão insatisfeitos com a remuneração atual. O índice é superior ao registrado na América Latina (40%) e no mundo (29%).

Aumento salarial e bônus

De acordo com a pesquisa, 67% não tentaram negociar um aumento salarial enquanto apenas 33% dos líderes do Brasil buscaram um acordo para incrementar seus rendimentos. Do total dos que tentaram negociar, 20% não obtiveram sucesso e apenas 13% conseguiram aumento. A taxa de sucesso é inferior às médias da América Latina (16%) e global (30%).

Ainda segundo o levantamento, pouco mais da metade dos executivos brasileiros recebeu bônus nos últimos 12 meses, alcançando 52%. O dado é equiparado à média da América Latina (53%) e está bem abaixo da média global (64%).

“Diante de um momento de transição, as organizações que quiserem reter os talentos executivos devem estar atentas a todas essas questões, procurando oferecer aos seus líderes oportunidades de exposição internacional e uma remuneração mais competitiva. Outros pontos fundamentais para esses executivos são, sem dúvida, clareza sobre desenvolvimento de carreira, valores e reconhecimento”, conclui Dias.

Talent Trends Leadership 2025 é um dos levantamentos mais abrangentes sobre o mercado de trabalho global da alta liderança, conduzido entre novembro e dezembro de 2024, em 36 países. A pesquisa ouviu aproximadamente 4 mil profissionais que atuam em empresas de diversos portes e segmentos. O objetivo do estudo é entender as mudanças nas expectativas de talentos executivos.

Page Executive

A Page Executive, unidade de negócios do PageGroup, é especializada no recrutamento de executivos C-Level, tomadores de decisão em níveis de diretoria e Conselho, além de projetos de Advisory e Assessment para a liderança. Com uma presença nacional e uma equipe de mais de 42 consultores distribuídos em diversos escritórios pela América Latina, a Page Executive realiza mais de 250 projetos por ano, fornecendo soluções estratégicas e de alto valor para empresas em busca dos melhores líderes.

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A crise do propósito no trabalho e o impacto da Geração Z

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A saúde mental de quem perde o propósito no trabalho é mais frágil do que muitos imaginam. Quando as atividades diárias deixam de refletir valores pessoais, instala-se uma falha existencial que compromete a motivação e cria um ciclo silencioso: apatia, distanciamento emocional e, em estágios avançados, risco de depressão. Esse cenário exige ação imediata das lideranças e não pode ser tratado como um problema isolado do colaborador.
 

De acordo com o Top Employers Institute (2025), a geração Z já representa 27% da força de trabalho nas economias da OCDE (Organisation for Economic Co-operation and Development). Esse dado não é apenas estatístico, pois trata-se de uma geração que não resiste à ausência de sentido. Segundo a mesma pesquisa, o engajamento desse público depende de fatores como propósito, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e um ambiente saudável, elementos que, se ausentes, aceleram a desconexão e afetam a saúde mental.
 

Essa percepção é reforçada pelo Gen Z & Millennial Survey 2024 da Deloitte, que aponta que 89% dos profissionais da Geração Z e dos Millennials consideram o propósito essencial para satisfação no trabalho. Quando esse propósito está ausente, não é apenas a produtividade que cai, o bem-estar emocional também é comprometido, elevando os riscos de burnout e desmotivação crônica.
 

O especialista em comunicação entre gerações e o futuro do trabalho, Ricardo Dalbosco, explica que a crise do propósito não é uniforme entre todas as faixas etárias. “O Baby Boomer, que valoriza estabilidade, sente-se ameaçado pela mudança constante; já a Geração Z, que busca impacto e significado, se desliga rapidamente quando não encontra conexão entre suas tarefas e seu propósito de vida”, observa.
 

Segundo o Top Employers Institute, essa geração valoriza mais do que remuneração: quer liberdade criativa, alinhamento com causas e líderes capazes de gerar conexões genuínas. Ignorar essas necessidades significa não apenas perder talentos, mas também contribuir para o adoecimento mental de uma parte significativa da força de trabalho.
 

Para Dalbosco, combater a desconexão exige criar canais de comunicação intergeracional envolvendo três frentes:

  1. Diagnóstico das causas da desconexão, ouvindo as diferentes gerações.

     
  2. Programas intergeracionais que unam experiência e inovação.

     
  3. Ajuste das políticas de trabalho, oferecendo flexibilidade e significado às funções.

Dalbosco alerta que empresas que negligenciam essa pauta podem enfrentar aumento da rotatividade, queda de performance e elevação nos índices de absenteísmo. De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), problemas de saúde mental já custam à economia global cerca de 1 trilhão de dólares por ano em perda de produtividade, e a desconexão no trabalho é um dos fatores que contribuem para esse número.

A ausência de propósito no trabalho não enfraquece apenas carreiras, mas ameaça vidas. Com a Geração Z ampliando sua presença no mercado, reconectar o sentido do trabalho não é apenas uma estratégia de retenção de talentos, mas é um imperativo de saúde pública e um diferencial competitivo para organizações que querem liderar no futuro.

Artigo escrito por: Redação Ricardo Dalbosco

Palestrante referência em “Comunicação entre gerações” e o “Profissional do Futuro”, sendo estrategista de marca pessoal, destaque nacional e com experiência em projetar marcas pessoais de profissionais de sucesso de quatro continentes, além de marcas corporativas. É Doutor com foco em influência digital, escritor Best-Seller, conselheiro de empresas, vencedor de prêmios, além de colunista e consultado por diversas mídias de renome nacional e internacional. É o maior formador de LinkedIn Top Voices e Creators no Brasil, trabalhou em diversos lugares pelo mundo e é considerado o profissional de confiança de vários executivos, empresários e board members no país.

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Liderança que escuta, acelera negócios e fortalece culturas

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Estudo destaca como presidentes com postura conciliadora promovem inovação e resiliência

     Um estudo assinado por Ivânia Morgado, com coautoria de José Laloni e Beth Cerri, aponta que líderes com perfil de mediador têm contribuído significativamente para acelerar negócios e construir culturas organizacionais mais humanas e resilientes. A pesquisa analisa a trajetória de um grupo de empreendedores do setor financeiro que cresceu sustentado por uma liderança baseada em diálogo, escuta e confiança.

     O presidente da organização, ao adotar práticas de mediação no dia a dia do Comitê Executivo, criou um ambiente seguro para conversas francas e difíceis, que passaram a ser reconhecidas como ativos estratégicos. Essa abordagem fortaleceu a coesão da equipe e promoveu a entrega consistente de resultados, inclusive em momentos de crise.

     A condução, baseada no respeito às diferenças e no incentivo ao protagonismo, gerou uma cultura organizacional de segurança psicológica. Com o tempo, essa cultura ultrapassou o C-Level e se espalhou por toda a empresa, incentivando a cocriação, o aprendizado coletivo e a busca por soluções sustentáveis.

     Segundo Ivânia Morgado, o diferencial esteve na forma como o presidente promovia a escuta qualificada e encorajava a participação de todos, transformando divergências em fonte de inovação. “Esse tipo de liderança favorece relações saudáveis e aumenta a capacidade de adaptação do negócio, algo essencial em tempos de alta complexidade”, resume.

     O estudo também relata o caso de um executivo que, anos depois, ao se especializar em Mediação de Conflitos Organizacionais, reconheceu que boa parte das práticas vivenciadas com aquele presidente já refletia os princípios da mediação — ainda que de modo intuitivo.

     A conclusão dos autores é clara: líderes com inteligência relacional e habilidade para facilitar diálogos são essenciais para organizações que buscam sustentabilidade e diferenciação competitiva. Modelos de governança baseados na colaboração, no respeito e na escuta são mais preparados para responder aos desafios do presente e do futuro.

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