Quais as Consequências da Transição da Sociedade Industrial Para a Sociedade da Informação? Quais os Impactos Provocados Pela Criação de Mega-Conglomerados a Partir de Fusões, Aquisições e as Alianças Entre Empresas? Quais os Principais Conceitos de Gestão de Processos de Negócios?

Por Julio Cesar S. Santos – Professor, Consultor e Jornalista

O processo de globalização inaugurou um novo e complexo tipo de relação entre a economia, o Estado e a sociedade. O ritmo crescente e acelerado das inovações tecnológicas e da telecomunicação remodelou a estrutura social e econômica, assim como as interações entre as instituições públicas e privadas e a sociedade. A transição de uma sociedade industrial para uma sociedade da informação que ocorreu ao longo de dezenas de anos está em processo de aceleração. Ou seja, cada vez mais mudanças estruturantes ocorrem em um período menor. Essas transformações também refletem as mudanças da passagem de modelos de produção mais rígidos e estáveis, como o modelo Fordista, para um método de gerenciamento mais flexível aos acontecimentos históricos que estão transformando o cenário mundial e a vida humana nos últimos anos. Esses fenômenos têm produzido, entre tantos outros impactos, o surgimento de novos modelos e dinâmicas organizacionais. A necessidade de eficiência, associada a ganhos de escala dados pela ampliação do mercado a níveis globais e somada a complexos modelos de logística, tem provocado a criação de mega-conglomerados a partir de fusões, aquisições e alianças entre empresas.

O melhor exemplo disso é o ramo alimentício, em que dez (10) grandes empresas são responsáveis pela maioria dos alimentos disponíveis nos supermercados. Mas, essa não é uma realidade apenas das empresas alimentícias: o fato é que são raros os setores que ainda não vivenciaram essas transformações. As empresas, em um contexto de maior competitividade, buscam concentrar esforços em torno de competências ou negócios centrais, abandonando ou contratando terceiros, ou ainda automatizando as atividades periféricas. Juntamente a essa mudança, também a sociedade em geral e os empregados das empresas passaram a ter maior poder dentro das organizações. Preocupações com o nível de emprego, a utilização de recursos naturais, a produção de dejetos, o aumento do tráfego, da poluição – entre outros – necessitam cada vez mais ser identificadas e, aliado a estes fatos, nos últimos anos tem-se discutido cada mais sobre a realidade virtual e a proteção de dados. Entre os impactos gerados pelas referidas mudanças, observam-se:

Aumento do nível de exigência do consumidor
Formação de blocos econômicos
Abertura de fronteiras comerciais
Maior competitividade entre empresas
Declínio da influência do movimento dos trabalhadores
Aumento da população em face da maior expectativa de vida e novos padrões de consumo;
Adoção de métodos de gerenciamento flexível da produção, implicando padrões de relacionamentos diferenciados
Avanço das multinacionais e o surgimento das startups
Aumento da concentração de renda
Automatização de atividades rotineiras
Empoderamento dos consumidores por meio das redes sociais
Crescimento da segmentação psicográfica do mercado
Enfraquecimento do Estado nacional.

OBSERVAÇÃO: A necessidade de identificação e atendimento das expectativas internas, dos stakeholders e, principalmente, dos clientes, torna-se condição necessária à sobrevivência das organizações atuais, tanto quanto a sua interação e adaptação às mudanças do cenário mundial. Adaptar-se às mudanças requer das instituições uma completa modificação na sua forma de atuação. Esta adaptação é igualmente necessária para os órgãos e entidades públicas.

A criação do conceito de valor público, que será abordado nas próximas seções, apresenta para os órgãos públicos alguns questionamentos sobre a importância, a necessidade e a razão de existir, provocando a busca de intensa atualização metodológica para atender às expectativas da sociedade para demonstrar eficiência, eficácia e efetividade. À evidência de que a evolução das organizações não depende apenas de adaptação às mudanças do ambiente externo, mas, sobretudo, da evolução do padrão de interação entre a organização e o meio, acrescenta-se ainda a ideia de que essa evolução depende da sua capacidade cognitiva e de gestão das contradições internas e da capacidade de entrega para a sociedade. Esses fatos tornam o cenário mais complexo e o desafio da transformação mais difícil. A restrição imposta pela crescente complexidade ambiental torna impossível conhecer e muito menos controlar as múltiplas variáveis que interferem nas organizações.

As constantes alterações somadas à transformação digital e a um mundo mais conectado são verdadeiros desafios para as organizações, uma vez que a velocidade de transformação do ambiente não é acompanhada pela capacidade das empresas de realizar melhorias e de se adaptar. Ademais, o pensamento estratégico e a capacidade dos atores organizacionais de se situarem nos contextos interno e externo apontam para a necessidade de rever conceitos, quebrar paradigmas, redefinir estruturas, melhorar processos organizacionais e mudar a forma de relacionamento com os stakeholders e a sociedade. Para fins didáticos, a literatura marca a evolução da gestão de processos ao longo do tempo através das mudanças organizacionais ocorridas em quatro momentos: Taylorismo, Fordismo, Pós-fordismo (administração flexível) e, por fim, os conceitos de Gestão de Processos de Negócios ou Business Process Management (BPM), surgidos nos anos 2000.

A) Taylorismo: Trata-se de um sistema de gestão desenvolvido nos EUA pelo economista e engenheiro mecânico Frederick Taylor (1856-1915) no final do século XIX. Em 1911, Taylor publicou sua monografia “Os princípios da Administração Científica”, inaugurando um novo modelo que visava solucionar problemas que sociedade industrial enfrentava na época, como conflitos constantes entre empregadores e empregados, baixa produtividade e ócio sistêmico. O sistema de Taylor buscava utilizar métodos científicos para analisar e tentar identificar o mais eficiente processo de produção para aumentar a produtividade. Sua filosofia básica, que teve como máxima a expressão “the best way” (a melhor forma), apresentava os seguintes princípios:

Selecionar os métodos baseados no método científico e não segundo empirismos: Ao invés de permitir que cada trabalhador tenha a liberdade de estabelecer a forma de completar a tarefa, o gestor deveria usar de métodos científicos para determinar a melhor forma – “the best way” – de terminar uma atividade.
Atribuir atividades aos empregados baseados em suas aptidões: Era comum distribuir as atividades aos trabalhadores de forma aleatória. Taylor propôs avaliar qual empregado era mais habilitado para determinada atividade e a atividade para aquele que era considerado o mais capaz para aquele trabalho e, posteriormente, realizaria um treinamento para que ele alcançasse o pico de eficiência.
Monitoramento constante da performance do trabalhador: Avaliar a eficiência do trabalhador e fornecer instruções adicionais quando necessário para garantir a produtividade.
Dividir adequadamente a carga de trabalho entre gerentes e trabalhadores: Os gerentes deveriam planejar e treinar, enquanto os trabalhadores deveriam implementar aquilo que foram treinados para fazer

Dessa forma, o modelo taylorista buscou ganhos de produtividade baseando-se na racionalização e no aproveitamento dos tempos e movimentos, e focava nas estruturas e nos processos, assim como em uma especialização excessiva. Ou seja, o trabalhador era treinado exaustivamente para executar determinada atividade. A padronização da produção, da tecnologia e do processo de trabalho eram incentivadas, o que gerava a necessidade do homem se adaptar à tecnologia. A divisão do trabalho não incentivava a comunicação e possuía uma hierarquia rígida e, com uma clara separação entre o planejamento da execução, o controle da qualidade era externo à produção. Por fim, a produtividade não era incorporada ao salário e as relações de trabalho não eram negociadas, fazendo do salário o único fator motivador. Após as guerras mundiais, o padrão de vida foi alterado significativamente. A democracia se consolidou e houve uma consequente mudança no comportamento dos trabalhadores. A partir de então, diversos pontos centrais do taylorismo foram questionados enquanto sistema de produção e gerenciamento. Esse momento de críticas abriu espaço para o surgimento de novos conceitos.

B) Fordismo: Surgiu a partir das ideias de Henry Ford (1863-1947) sobre a produção em massa e pode ser considerado um sistema de gestão complementar ao taylorismo, uma vez que manteve algumas de suas principais características, introduzindo as seguintes inovações:

Incorporação de ganhos de produtividade ao salário;
Divisão do trabalho horizontal (parcelamento de tarefas) e vertical (separação entre concepção e execução);
Intensificação da produção, com redução do estoque;
Produção em massa de bens padronizados;
Preocupação com o bem-estar físico e mental dos trabalhadores;
Livre negociação de salários e de condições de trabalho; e
Outros incentivos motivacionais.

É importante salientar que, apesar de Ford ser mais conhecido como o criador da linha de montagem, uma de suas maiores contribuições aos sistemas de gestão é a ideia da produção em massa, que permitiu pela primeira vez a produção de carros populares em grande escala. Os automóveis da Ford eram produzidos não só a baixo custo, mas sobretudo voltados para um amplo mercado de consumidores. As relações salariais e a forma de gestão fordista fizeram parte dos anos dourados da economia mundial, que vão dos anos 1940 até a primeira metade dos anos 1970, quando a crise econômica gerou a necessidade do surgimento de novos estilos e práticas de gestão.

O enfrentamento da crise econômica obrigou as empresas a buscarem formas mais criativas de gerenciamento para fazer face à concorrência, surgindo, então, o novo modelo de gestão, conhecido como pós-fordista ou de administração flexível. Esse novo modelo se caracteriza por defender o princípio de que as organizações, particularmente as empresariais, precisam adquirir sensibilidade e capacidade de resposta, no curto prazo, para as alterações no ambiente externo, tais como a demanda dos clientes, as inovações tecnológicas e as novas formas de concorrência. Dentre as características do modelo de administração flexível, destacam-se:

Melhoria da qualidade, da entrega e redução de custos;
Maior sensibilidade às condições de mercado (foco na satisfação das necessidades do cliente);
Proximidade com fornecedores (cadeia cliente-fornecedor);
Relação flexível entre homem e tecnologia (utilização de tecnologia para vantagem competitiva);
Adoção de políticas inovadoras de RH (trabalho em equipe, capacitação continuada, salários e condições de trabalho negociados de forma flexível);
Maior autonomia do trabalhador (participação no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos);
Divisão de trabalho comunicativa;
Controle de qualidade durante o processo; e
Estruturas horizontais e menos compartimentalizadas.

Mas, com o avanço do paradigma da administração flexível, surge a preocupação com os padrões de qualidade nas organizações. A Gerência da Qualidade Total (GQT), que consolida e norteia as características desse paradigma, é uma filosofia de gestão que se desenvolve em meados dos anos 1950, primeiramente no Japão, com auxílio de William Edwards Deming (1900-1993) e Joseph Juran (1904-2008) e, posteriormente, na Europa e Estados Unidos. A implementação do novo sistema de gestão flexível tornou-se incompatível com a manutenção de estruturas do estilo tradicional, caracterizadas por uma forma de organizar o trabalho que considerava a organização como um sistema fechado, buscava definir comportamentos individuais e grupais e enfatizava o controle e a rígida subordinação hierárquica das pessoas. No enfoque contemporâneo, as estruturas são vistas como um instrumento gerencial, que se modifica de acordo com as dimensões internas e as condições ambientais. Ela é um arranjo arbitrário e momentâneo. Essa nova concepção destaca as seguintes características para as estruturas:

Baseiam-se em processos e equipes de trabalho;
Utilizam intensivamente a TI;
Permitem flexibilidade de autoridade e responsabilidade;
Funcionam em rede;
Têm foco na demanda;
Possuem níveis hierárquicos reduzidos.

A evolução dos paradigmas acentua, cada vez mais, a perspectiva estratégica da organização em relação aos seus processos. Embora uma organização não prescinda da gestão de seus processos, ou seja, da definição, mensuração e monitoramento do conjunto de suas atividades – condição indispensável para que obtenha resultados efetivos -, a tendência atual é cada vez mais observar a inter-relação entre os diversos processos organizacionais de forma dinâmica e sistêmica. Nada impede que possamos, por exemplo, observar microscopicamente os processos da área de gestão de pessoas ou da área de logística, mas, quando os consideramos como sistemas em uma rede, a perspectiva é outra. Assim, a adoção de uma gestão estratégica por meio dos processos depende obviamente da maturidade das organizações. Algumas podem preferir migrar para um estágio intermediário de gestão por processos, em vez de adotar a opção plena. É importante que cada organização conheça seus processos essenciais para que ela possa priorizar os recursos para os processos, concentrar cada vez mais os esforços nos usuários e decidir sobre a estrutura mais adequada para a obtenção de melhores resultados.

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Gestão de Processos – Histórico
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