Levantamento aponta que criar novos negócios entrou no topo da agenda dos CEOs globais; Marcelo Veras explica como a abordagem prospectiva apoia executivos nesse processo

A velocidade das transformações tecnológicas, a expansão da inteligência artificial e as mudanças nos padrões de consumo expuseram a fragilidade dos modelos clássicos de planejamento estratégico. Desenvolvidos para cenários de estabilidade e previsibilidade, os planos tradicionais retratam prioritariamente o momento presente da empresa. Quando o mercado muda rapidamente, essa visão do momento perde a validade e deixa a organização desprotegida frente ao surgimento de novas tecnologias e formatos de atuação. Esse cenário se torna ainda mais crítico ao observar que, segundo levantamento da McKinsey, 80% dos modelos operacionais atuais estão em risco devido às disrupções do mercado.

Na prática, diagnósticos tradicionais, como a matriz SWOT, costumam perder a utilidade poucos meses após a elaboração. Isso acontece porque a maioria das companhias projeta o futuro olhando apenas para a própria operação, guiadas por produtos e processos que já funcionam. O planejamento prospectivo reduz o risco estratégico ao inverter essa lógica: em vez de analisar a empresa de dentro para fora, a liderança passa a mapear tendências, cenários e movimentos do mercado para antecipar mudanças e decidir em quais projetos investir.

“O planejamento estratégico deixou de ser um documento produzido uma vez por ano para se tornar um sistema vivo de interpretação do futuro, no qual as organizações que aprendem a transformar tendências em decisões reais constroem longevidade — até porque o futuro não é um lugar para onde simplesmente vamos, mas sim um espaço que começamos a construir pelas escolhas que fazemos hoje”, afirma Marcelo Veras, especialista em Trilhas de Liderança e CEO do Ecossistema Inova.

Ambidestria e o novo papel da liderança

A adoção dessa abordagem exige uma postura renovada das áreas de Recursos Humanos e Treinamento e Desenvolvimento (T&D). A capacitação de executivos deixa de focar apenas em competências tradicionais e passa a priorizar a leitura de cenários e a tomada de decisão a partir de informações incompletas. Para que essa dinâmica funcione, a cultura da organização precisa garantir segurança psicológica ao time, permitindo que convicções antigas sejam questionadas com liberdade.

Ao mesmo tempo, as lideranças enfrentam o desafio da ambidestria corporativa: a necessidade de manter a eficiência e os resultados da operação atual enquanto financiam e testam inovações para o amanhã. Não por acaso, de acordo com dados ainda da McKinsey, mais de 50% dos CEOs globais colocam a criação de novos negócios como uma de suas três principais prioridades, movimento que ganhou força recentemente nas agendas corporativas. “Uma organização precisa gerar caixa no presente para financiar o amanhã, mas também precisa construir esse amanhã antes que ele chegue. Quem investe apenas no presente perde o futuro, e quem foca apenas no futuro não sobrevive ao presente”, explica Veras.

A alocação de recursos, portanto, não pode ficar restrita ao core business. Pesquisas e aplicabilidades práticas conduzidas por Veras nos últimos 15 anos — consolidadas na 4ª edição do livro Planejamento Estratégico Prospectivo — mostram que um dos erros mais comuns dos executivos ao tentar proteger a companhia da volatilidade é a pulverização de recursos e a tentativa de abraçar todas as frentes de uma só vez. “Estratégia não é uma lista de projetos, mas a escolha clara de quais frentes focar e, principalmente, do que abrir mão. Hoje, o sucesso corporativo depende tanto de fazer boas escolhas quanto da disciplina de realizar boas renúncias”, destaca o especialista.

Primeiros passos práticos

Para líderes que desejam iniciar essa mudança, o primeiro passo não é alterar metas financeiras ou orçamentos, mas provocar uma transformação no modelo de pensamento do comitê executivo. Reservar tempo para reunir times multidisciplinares e avaliar como o perfil dos clientes mudará nos próximos 5 anos, quais concorrentes podem surgir de outros setores e quais competências serão exigidas dos profissionais altera radicalmente a qualidade das decisões. É a partir desse diagnóstico que a organização define em quais frentes acelerar e quais projetos deve abandonar para continuar relevante.