Empresas brasileiras estão em alerta para um perfil que pode travar o crescimento dos negócios: o “especialista-raiz”. Trata-se do profissional com décadas de experiência em uma única área técnica, mas que não expande seu repertório ao assumir uma cadeira no conselho.
Segundo Marcelo Veras, conselheiro consultivo e CEO do Ecossistema Inova, esse isolamento gera múltiplos pontos cegos em uma organização. “Quem não enxerga nada além da sua área falha em oferecer a visão esperada de um conselho: o direcionamento em estratégia, finanças, cultura e tecnologia”, diz. A partir dessa análise, Veras elenca os três riscos principais que esse perfil traz às instituições:
- Desarticulação do colegiado e o “dono da verdade”
Um conselho formado majoritariamente por “especialistas-raízes” deixa de atuar como um colegiado para operar de forma fragmentada. As reuniões perdem a riqueza do debate e tornam-se uma sucessão de monólogos, nos quais cada membro se manifesta apenas quando o tema de seu domínio está em pauta. “Essa dinâmica transforma o colegiado em um conjunto de vozes isoladas, em que cada um detém uma verdade absoluta sobre seu tema. É um cenário prejudicial, que anula a divergência construtiva e impede a diretoria de visualizar horizontes de inovação e sobrevivência do negócio”, explica o conselheiro.
- Ineficiência causada pela ultraespecialização pura
A ultraespecialização pura tornou-se um gargalo de eficiência em conselhos. É o caso do conselheiro que, em uma reunião de 8 horas, contribui por meros 30 minutos por silenciar diante de qualquer tema fora de sua zona de conforto. Como aponta Veras, esse hábito de “só chutar com o pé bom” anula a troca de conhecimentos e experiências, e impede que o grupo oriente a gestão com uma visão verdadeiramente integrada.
- Engessamento da cultura e da sucessão
O risco é ainda mais acentuado em empresas familiares que acreditam que a simples soma de especialidades isoladas basta para a governança. Conselheiros com visão limitada tendem a influenciar uma sucessão de liderança parecida, escolhendo executivos focados apenas em suas áreas técnicas. Sem uma mentalidade voltada para o futuro e para a complexidade atual, o excesso de rigor técnico e a visão limitada acabam barrando a evolução da companhia.
O caminho
Como alternativa ao perfil “raiz”, Veras defende a mentalidade do conselheiro “nexialista”: aquele que utiliza sua especialidade como ponto de partida, mas investe continuamente para entender as outras áreas críticas da empresa. “Eu tenho clareza de em quais pontos faço a diferença, que são estratégia e pessoas, mas estudo finanças, estratégia de negócios e tecnologia continuamente para dar minha contribuição em todos os debates”, afirma.
Para quem prefere focar exclusivamente na técnica, ele sugere a carreira de advisor. Diferente do conselheiro, que possui responsabilidade fiduciária e precisa de uma visão holística do todo, o advisor atua como um consultor-especialista de alto nível. Ele é contratado para oferecer um parecer especializado sobre um tema específico em momentos pontuais, sem a necessidade de transitar por todas as áreas da governança corporativa.
Sobre Marcelo Veras
Marcelo Veras é conselheiro consultivo e CEO do Ecossistema Inova. Atua diretamente na governança de três empresas familiares brasileiras e é conselheiro na Câmara Americana (Amcham), além de coordenar o Comitê de Inovação da Câmara de Comércio Brasil-Suíça. Como consultor e palestrante, apoia organizações em processos de transformação e crescimento, com ênfase em ambidestria corporativa, governança e desenvolvimento de lideranças de alta performance. É professor de Estratégia e Governança na Inova Business School e autor de 13 livros sobre liderança e estratégia.
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