Uma Reunião Com Peter Drucker (*)

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(*) Baseado em artigo escrito por Robert W. Swaim na Revista Business Beijing, como parte da série “Drucker Files”

Você acabou de ser escolhido CEO (chefe executivo mundial) de uma empresa multinacional brasileira – com filiais em quase todo mundo – atuando no segmento de produtos de consumo. Trata-se de uma empresa familiar que abriu seu capital na Bolsa de Valores e você está prestes a se reunir com a maior autoridade mundial em Administração – Peter Drucker – que se comprometeu à passar uma dia na sua organização. Você pretende obter a opinião do mestre quanto ao rumo e à melhor estratégia a ser seguida.

Está preocupado com a capacidade de sua organização competir em uma economia global e não sabe ao certo quais serão as implicações para a sua corporação do ingresso da China na Organização Mundial do Comércio (OMC). Por isso, você entrou em contato com algumas empresas às quais ele prestou consultoria e elas lhe afirmaram que não ficará decepcionado. Dizem-lhe que ele não lhe fornecerá respostas, mas fará perguntas que, você e sua equipe, devem se fazer. Sendo assim, caberá a vocês encontrarem respostas, pois ele não ministrará palestras e oferecerá insights a respeito de inúmeras questões que a sua organização deve considerar.

Peter Drucker entra na sala de reuniões e, após as apresentações de praxe, ele te pergunta qual é a finalidade da sua empresa. Se você respondeu “gerar lucro”, ele rirá e dirá que você não sabe nada de empresas, pois sua resposta não apenas é falsa como irrelevante. Ele lhe explicará que “a finalidade de uma empresa é criar um cliente”. Drucker dirá que, ao final da reunião de hoje vocês saberão como responder às três perguntas a seguir:

  • Qual é o nosso negócio?
  • Qual será o nosso negócio?
  • Qual deve ser o nosso negócio?

As perguntas giram em torno da Missão da empresa e, a primeira a ser feita para a definição do negócio, é: “Quem é o cliente?”. Drucker diz que “normalmente existem dois tipos de clientes”. Por exemplo, para uma empresa envolvida em produtos de consumo, o proprietário do mercadinho é um cliente do qual se deseja conquistar espaço nas prateleiras e, o consumidor, é um outro cliente. Será que ele comprará seu produto enquanto estiver dentro do mercadinho? “Cada cliente define um negócio diferente, tem expectativas e valores diferentes e compra coisas diferentes” – diz ele.

Para Drucker, qualquer tentativa de responder à pergunta “Qual é o nosso negócio?”, tem que começar pelas realidades do cliente, sua situação, seu comportamento, suas expectativas e valores. Satisfazer clientes é a missão e a finalidade de todo e qualquer negócio. Outras perguntas também devem ser respondidas, como “Onde está o cliente?” e “O que ele quer comprar?” Essas duas dizem respeito à segmentação de mercado. Para ele, toda organização opera de acordo com uma Teoria do Negócios; ou seja, um conjunto de pressupostos sobre:

  • Qual é o seu negócio
  • Quais são seus objetivos
  • Como a empresa define resultados
  • Quem são seus clientes.
  • O que eles valorizam e pelo que estão dispostos a pagar.

Drucker te convida a refletir sobre o que ele denomina os “Três Pilares de Pressupostos” que compreendem a Teoria do Negócio. São eles:

a) Pressupostos Sobre o Mercado e as Perguntas Mais Importantes

  • Quais são os nossos pressupostos a respeito do mercado?
  • O mercado continua sendo o que acreditamos ser?
  • Qual é o nosso canal de distribuição? Pelo que eles pagam?
  • Não-Clientes: Por que eles não compram de nós? O que estão dispostos a comprar? Para eles, o que é valor?

Para Drucker, Não-Clientes são as pessoas que não compram da sua empresa. Por exemplo, sua empresa pode ter uma participação de 20% no setor e, por outro lado, 80% das pessoas que não compram são os não-clientes. Sendo assim, é preciso descobrir por que eles não estão comprando

b) Pressupostos Sobre as Competências Essenciais e as Perguntas Mais Importantes

  • O que sabemos fazer bem?
  • De quais habilidades e conhecimentos dependemos para conquistar e manter nossa posição de liderança no mercado?
  • Que coisas sabemos fazer melhor do que os nossos concorrentes, e com menos esforço?
  • Quais são as áreas em que somos realmente excelentes, e em quais áreas teríamos que sê-lo?

Nesse ponto, o consultor perguntou: “Como você responderia a essas 4 perguntas?”

c) Pressupostos Sobre a Missão da Empresa

  • Qual deveria ser a nossa Missão?
  • Que resultados estamos tentando alcançar?
  • Como vamos mensurá-los ou, pelo menos, valorizá-los?

Ao definir a Missão da organização, é preciso incluir os seguintes elementos:

  • As necessidades do cliente – O QUE está sendo satisfeito?
  • Os grupos de clientes – QUEM está sendo satisfeito?
  • As tecnologias usadas, as funções realizadas e os recursos singulares (competências essenciais) – COMO as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas?

Nunca é demais enfatizar a importância de definir a Missão da empresa e analisá-la regularmente. Por exemplo, a SCM Corporation já foi um dos maiores fabricantes de máquinas de escrever elétricas do mundo e via como sua Missão fabricar esses produtos, enquanto os clientes estavam migrando para computadores e processadores de textos. Sendo assim, a SCM não fez perguntas a respeito de sua Missão e acabou indo à falência.

A Importância da Visão Estratégica

Assim como Drucker enfatizou a importância da Declaração de Missão, o negócio também precisa de uma Declaração de Visão e, segundo ele, “a Visão Estratégica define o caminho estratégico da organização; ou seja, a composição do negócio daí a 3 a 5 anos. Além disso, a Visão Estratégica identifica as atividades a serem adotadas, define a futura posição de mercado da organização e o tipo de organização que o negócio deseja se tornar.

Peter Drucker observa que as Declarações de Missão e de Visão orientam os processos decisórios da gerência, aumentam a motivação e o comprometimento dos funcionários, pois eles sabem para onde a empresa está indo e de que forma chegar lá. Preparam a organização para o futuro e para a definição dos objetivos de longo prazo. A Visão não consiste em gerar lucros, pois a verdadeira Missão / Visão da empresa é: “O que faremos para gerar lucros?”

Além de ter uma Visão para o futuro, Drucker enfatiza que “a gerência precisa realizar uma análise de seus atuais negócios e produtos. O velho, que não mais se adequa à finalidade e à Missão do negócio, não mais proporciona satisfação ao cliente e não mais oferece contribuição significativa. Todos os produtos, serviços, processos, mercados, consumidores finais e canais de distribuição existentes precisam ser avaliados” ([1]). Sendo assim, as principais perguntas que você deve fazer a respeito do abandono de antigos produtos são:

  • Eles ainda são viáveis?
  • É provável que continuem sendo viáveis?
  • Eles ainda geram valor para o consumidor?
  • Continuarão fazendo-o no futuro?
  • Eles ainda se encaixam na realidade da população e dos mercados, da tecnologia e da economia?
  • Caso contrário, como podemos abandoná-los ou, ao menos, deixar de investir neles mãos esforços e recursos?

Conforme Drucker, o objetivo da estratégia é permitir à organização alcançar os resultados que deseja em um ambiente imprevisível e permitir que a empresa seja propositalmente oportunista. Ele observa que existem 5 (cinco) certezas – ou pressupostos – que fundamentam a estratégia. São eles:

a) Redução da Taxa de Natalidade Nos Países Desenvolvidos e o Envelhecimento da População: A nova certeza mais importante é a redução da taxa de natalidade nos países desenvolvidos. No Japão e na Europa Central – por exemplo – a taxa de natalidade já está muito abaixo da taxa necessária para a manutenção da população e, até o final do século 21, a população da Itália pode ser de 20 milhões, comparados aos atuais 60 milhões. A japonesa pode ser de 50 milhões, comparados aos atuais 125 milhões.

Drucker afirma que mais importante do que os números é a distribuição etária dentro da população, pois desses 20 milhões de italianos até 2080, um número muito reduzido terá menos de 15 anos e um número enorme (1/3 da população) terá mais de 60 anos. As mesmas tendências serão observadas em outras partes do mundo, inclusive na China. Diante disso, Drucker pergunta:

  • Será que o crescimento uniforme do número de idosos continuará oferecendo oportunidades de mercado – e até quando?
  • Sua renda continuará sendo alta ou diminuirá?
  • Eles continuarão gastando tanto quanto gastam atualmente?
  • Continuarão querendo ser “jovens” e gastando da mesma maneira?

b) Mudanças na Distribuição de Renda Disponível: Outra certeza descrita por ele consiste na Distribuição da Renda Disponível. Ele observa que mudanças na distribuição de renda são o alicerce mais confiável da estratégia. Tendências na distribuição de renda relacionadas a uma determinada categoria de produtos costumam persistir por um longo tempo e são imunes aos ciclos de negócios.

Ele sugere: “Fique de olho nas mudanças, nas tendências e em mudanças dentro de uma tendência”. Ele acrescenta que, nas décadas iniciais do século 21, haverá tanto mudanças nas tendências quanto mudanças dentro das tendências. Drucker então pergunta: “Você observou mudanças na renda disponível na China e o que isso significa para o seu negócio? Que tendências vem observando ou prevê para o futuro?”

c) Competitividade Global: É a outra certeza na qual a estratégia de negócios deve ser baseada e, durante a reunião, Drucker comenta que a economia mundial se torna cada vez mais global e as instituições terão que fazer da competitividade global uma meta estratégica. As empresas não podem mais definir seu escopo em termos das economias nacionais e das fronteiras nacionais. Terão que defini-lo em termos de setores e serviços mundiais.

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Dessa forma, Drucker pergunta: “Qual é o escopo do seu negócio em termos de competitividade global?” Ele prevê que enfrentaremos uma onda protecionista no mundo nas próximas décadas, pois a reação inicial a um período de turbulência é tentar construir um muro para proteger o nosso “jardim dos ventos gélidos” que sopram de fora. E, finalizando a reunião, Peter Drucker pergunta: “Quais são as políticas protecionistas existentes na China que podem mudar como resultado do ingresso do país na OMC, e qual será o impacto disso na sua empresa?”


([1]) DRUCKER, Peter. “Management: Task, Responsabilities, Pratices”. New York, Harper & Row, 1973. P.93-94

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