Sugestões Para Melhorar a Área de Treinamento e Desenvolvimento Nas Empresas

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Por Que Muitas Empresas Consideram Despesas e Não Investimentos em T&D? Quais São as Deficiências Mais Verificadas Nas Atividades de T&D? Por Que os Benefícios do Treinamento Ainda se Encontram no Campo das Possibilidades em Algumas Organizações?

Por Julio Cesar S. Santos

Lamentavelmente,até hoje, muitos empresários, diretores e gerentes continuam questionando a validade do treinamento e a conveniência de se investir nele. Isso se deve, em grande parte, à incapacidade que os órgãos de treinamento têm demonstrado para comprovar seus resultados práticos.

Dessa forma, em época de “vacas gordas” o órgão assume grande evidência e, em época de “vacas magras”, é um dos primeiros a sofrer cortes de recursos e redução de programas. Quando não ocorre o pior: a desativação da área.

Agrande maioria dos dirigentes está acostumada a lidar com fatos concretos e com números, enquanto que os benefícios do treinamento se encontram ainda no campo das possibilidades e do imponderável.

Percebe-se claramente que os órgãos de treinamento revelam sérias dificuldades para realizar suas funções, que são justamente as que podem garantir sua eficácia: o levantamento de necessidades de treinamento e o acompanhamento e avaliação; ou seja, o antes e o depois. Pois, a realização dos programas de treinamento em si, não tem garantia de resultados práticos.

De um “levantamento das necessidades”criterioso e eficiente dependerá a objetividade e a prioridade dos programas de treinamento. E, de um “acompanhamento” e de “avaliação” eficiente, dependerá a garantia de sua aplicação prática. Sendo assim, perguntamos: “Quais são as deficiências mais comumente verificadas nas atividades de treinamento?”:

  • Pouco aprofundamento e/ou objetividade dos levantamentos de necessidades.
  • Falta de preparo dos informantes.
  • Avaliação, apenas da reação do treinamento.
  • Falta de associação dos objetivos iniciais do treinamento com os resultados alcançados.
  • Os programas são demasiadamente dirigidos para aprendizagem cognitiva, sendo insuficiente para o desenvolvimento de habilidades e mudanças de atitudes.
  • Faz-se muito treinamento em salas de aula e, poucos, durante o horário, e no local de trabalho. Os gerentes (e supervisores) que deveriam cumprir – normalmente – seu papel de agentes de aprendizagem pratica de trabalho, não estão preparados para tal. Os órgãos de treinamento não têm conseguido (ou sabido) formar “multiplicadores do aprendizado” no local de trabalho.
  • Frágil entrosamento com outros subsistemas de R.H. Falta de visão dos objetivos organizacionais.
  • Exagerada preocupação de agradar a usuários.

Sendo assim, para melhorar sua eficácia, os órgãos responsáveis por treinamento precisam corrigir as distorções e as deficiências dos métodos, orientações e atitudes mencionadas, sob pena de serem considerados mais como “supérfluos úteis” do que como atividade essencial para a produtividade empresarial.

Outras indicações que poderiam contribuir para melhorar o desempenho e o resultado das atividades de treinamento:

  • Conscientizar e envolver os Gerentes e os Supervisores em todas as fases do “processo de treinamento”.
  • Estar em consonância com os objetivos da empresa, com as prioridades, com as oportunidades, ajustamento aos recursos disponíveis, com a sequência e com a continuidade do trabalho.
  • Desenvolver fórmulas que proporcionem a vinculação dos objetivos da aprendizagem com os planos de trabalho, como condição para eliminar uma deficiência básica e para comprovar a influência do treinamento nos resultados da organização.

Se as áreas de treinamento conseguirem melhorar a objetividade e a eficácia dos programas que desenvolve, certamente não precisarão se preocupar tanto com o fantasma da mensuração de resultados, porque eles aparecerão naturalmente e,aí, talvez a atividade passe a ser encarada como essencial.

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