O “Estado da Arte” no Treinamento de Funcionários

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...

Por Julio Cesar S. Santos

Você contratou um marceneiro para construir um banquinho de madeira e, no dia marcado, ele chega exibindo suas ferramentas novinhas. “São o estado da arte em marcenaria”, diz ele. E, ao final do dia o banquinho está pronto, mas é feio e desconfortável. Seria melhor se, em vez de possuir ferramentas de último tipo, o marceneiro fosse um bom profissional.

Especialistas dizem algo parecido sobre “o estado da arte” no treinamento de funcionários; ou seja, não tem nada a ver com ferramentas, com salas de realidade virtual e nem com sistema de informática cheio de cursos online. “No Google, o estado da arte é achar a melhor resposta possível para uma pergunta: Por Quê?”, diz Nancy P. Henriques – Gerente de Desenvolvimento Organizacional.

Quando os funcionários do Google perceberam que alguma coisa está funcionando mal, vão atrás da “causa raiz”. É um pedacinho de tecnologia com defeito? É um problema em algum procedimento? Nancy diz que, com frequência, a causa raiz é uma pessoa – ou um grupo – que deveria saber alguma coisa, mas não sabe. “Às vezes, é um técnico que não tem certos conhecimentos técnicos ou um gerente que não sabe gerenciar”.

Empresas não são mero ajuntamento de pessoas, mas um ajuntamento complicado de pessoas. Portanto, para descobrir a causa de um problema, a organização precisa que bastante gente, com experiência diversificada, examine o problema até que alguém tenha uma boa ideia. E, para obter experiência diversificada, as empresas têm investido em programas de investido em programas de incentivo à diversidade, de gênero, orientação sexual, idade, classe social e formação. “Na equipe de RH temos economistas, psicólogos, matemáticos, ecologistas e antropólogos”, diz Glaucimar Peticov – Diretora de RH do Bradesco. “Para fazer a diferença você deve ter o direito de ser diferente”, disse ela.

Com esforços como esse, cada corporação espera que, ao procurar a causa de um problema, um funcionário tenha um pensamento disruptivo – que não é só uma boa ideia, mas uma ideia que possa deixar a concorrência momentaneamente para trás. O banco leva grupos de funcionários a um templo budista ou para ver o filme “Thor” e discutir possíveis analogias com o mundo do trabalho.

Quando tais iniciativas dão certo e alguém, procurando a causa de um problema, tem de fato um pensamento disruptivo, chega a hora de comunica-lo ao grupo e ao chefe. Mas, às vezes, o processo de diagnóstico falha nesse ponto; isto é, no relacionamento entre o subordinado e o chefe. Um deles (ou ambos) age de maneira infantil. Por exemplo, o chefe tenta passar a ideia adiante como se fosse dele e desanima o subordinado. Ou o subordinado pula o chefe e leva a ideia diretamente aos chefes do chefe.

Jéssica Matsumoto – Gerente de D.O. da Serasa – diz que problemas como esses surgem porque as pessoas não conhecem a si mesmas. “Se uma pessoa sabe quem ela é, sabe quais são as consequências boas e ruins de ser que é”, disse ela. A Serasa está promovendo um ambiente mais saudável, no qual a comunicação de ideias não falhe na hora H e o esforço inclui “tratar adultos como adultos”.

Por exemplo, a Serasa não paga mais curso de MBA nem curso de inglês. “É claro que a empresa estimula o funcionário a estudar, mas não devemos gastar com aqueles cursos que são do interesse do funcionário. Não queremos mais adotar uma atitude Paternalista e, se o funcionário se conhece, ele será o protagonista da própria carreira”, disse Jéssica.

A empresa pesquisou a causa dos problemas, alguém teve uma ideia disruptiva e pôde comunica-la aos colegas e chefes. O autor da ideia acha determinado grupo de funcionários precisa de certas competências. Qual é o estado da arte no treinamento de funcionários? “Não é isso nem aquilo”, disse Redoschi de Carvalho – Superintendente da Escola de Negócios do Itaú. “A tecnologia, o método, a técnica, tudo isso depende de quem são os treinandos, de qual é o assunto, de onde as pessoas moram. Realidade virtual não resolverá todos os nossos problemas”, continuou ele.

Carvalho não é contra a tecnologia, desde que fique eu seu devido lugar; ou seja, em segundo plano. Afinal, ele chefia 100 funcionários, os quais em 2017 obtiveram dos 90 mil empregados do banco mais de 1 milhão de “participações”. Mas, a tecnologia não funciona se a organização não entende como cada funcionário aprende, pois conforme Adriana Horbatiuk (Gerente de RH da Embraco, uns são mais visuais e precisam de imagens e vídeos e, outros, são mais teóricos e precisam de material de leitura.

Em 2017, a Embraco organizou 650 treinamentos no Brasil. “Não podemos passar o conteúdo da mesma forma pata todos e, em cada treinamento, recorremos a formatos diferentes para alunos de perfil diferente”, disse Adriana. Porém, quase todos os especialistas mencionam “a regra 70/20/10”; isto é, o funcionário passa 70% do tempo na prática diária, 20% com um mentor e 10% num programa de treinamento.

No Google, quando um treinamento funciona muito bem, todos se preocupam em leva-lo a outros lugares. Mas, é difícil empacotar um treinamento num lugar e tirá-lo do pacote em outro. Os clientes corporativos pagam pela possibilidade de treinar mais gente, em mais lugares e gastando menos com viagens. É fácil entender a razão, pois entre dois marceneiros igualmente bons, aquele com as melhores ferramentas é o melhor dos dois.

www.profigestaoblog.blogspot.com

www.facebook.com/profigestao

Deixe uma resposta