GERENTE Construa Sua Alta Performance

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Por Que a Cultura de Uma Empresa Parametrizam o Comportamento das Pessoas no Cotidiano? Como os Gestores Podem Lidar Com Conflitos? Quais São os Fatores Motivacionais Oferecidos aos Funcionários? O Que é Conhecimento Tácito?

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 Por Julio Cesar S. Santos – Diretor Acadêmico na Polo Educacional do Méier, Consultor e Palestrante.

Se um gestor já tem as pessoas certas nos lugares certos e também já sabe como repor funcionários, é hora do passo seguinte em busca de resultados excepcionais, pois as equipes bem sucedidas dependem do talento do seu líder para tocar a gestão no dia a dia. No entanto, muitas vezes esse sucesso pode tornar o Gerente refém de si mesmo, pois ele pode sofrer uma grande tentação de centralizar decisões e executar tarefas desnecessárias.

Isso é muito arriscado para os negócios, já que, se o chefe ficar doente ou cometer muitos erros, a empresa pode afundar. Por isso, tornam-se fundamentais algumas estratégias para formar e desenvolver pessoas tão competentes que você, para diminuir riscos e aumentar os acertos:

A) Implante a Cultura da Transparência

A cultura de uma empresa se resume a regras que não estão escritas, mas que parametrizam o comportamento das pessoas no cotidiano. Quem é promovido recebe  remuneração ou é mais elogiado? É a pessoa ousada ou conservadora? Com iniciativa ou que obedece sem questionar? O ambiente é formal ou informal? As regras são rígidas ou flexíveis? Há treinamentos constantes ou cada um se vira como pode?

Como o gestor lida com conflitos? Ele é pontual ou está sempre atrasado? É respeitoso ou grosseiro? Reservado ou caloroso? É sincero ou dissimulado? Organizado ou não? Discreto ou indiscreto? Paciente ou impaciente? Delega ou abdica tarefas? Ele é coerente ou incoerente? Em equipes enxutas, o jeitão do chefe define a cultura e sua maneira de agir tende a ser seguida, pois ou as pessoas se adaptam ou “pulam fora”. Portanto, o exemplo pessoal é muito mais importante que o discurso ou qualquer regra escrita.

Todos nós temos dificuldade de realizar algumas tarefas; admitir falhas é demonstração de humildade e, ao mesmo tempo, de segurança. As pessoas respeitam o líder que admite o fato de haver gente mais competente que ele, em determinadas áreas. Dessa forma, sugerimos algumas posturas:

Se alguém for demitido ou promovido, explique as razões para isso. Se trocar de fornecedor, perder um cliente importante ou contratar alguém de fora da empresa, compartilhe a informação. Não deixe que boatos se espalhem para depois serem desmentidos. Para alcançar excelentes resultados, a equipe deve ir além das simples obrigações. Contudo, esse algo mais só existirá se as pessoas sentirem que o líder tem credibilidade e transmite confiança.

Quanto mais transparentes forem as informações, melhor. Sendo assim, desenvolver a cultura da transparência e conquistar autoridade moral são os passos iniciais no caminho da alta performance e, o próximo passo, será o de analisar o que efetivamente motiva cada um de seus subordinados.

B) Motive Seus Colaboradores

No livro “Quebre Todas as Regras”, Bickingham & Coffman  pesquisaram as necessidades de funcionários no ambiente de trabalho e analisaram as diferenças entre os melhores e piores gestores. Uma das conclusões mais importantes está relacionada com os motivos pelos quais os funcionários permanecem motivados e produtivos. Os motivos são porque eles se sentem atraídos por líderes carismáticos, benefícios generosos, perspectivas de crescimento e reputação da empresa.

Eles afirmaram que os gestores precisam entender o funcionamento do mapa mental de todos os seus subordinados, a fim de aproveitarem o que cada um tem de melhor. E, para que esse relacionamento seja cada vez mais produtivo, o gerente precisará analisar os fatores que motivam as pessoas a fim de atender suas necessidades materiais e psicológicas. Eles descobriram que as empresas tem cinco (5) motivadores a oferecer aos funcionários:

  • Dinheiro
  • Segurança / Conforto
  • Aprendizado
  • Reconhecimento
  • Autorrealização

C) Potencialize a Maturidade

Muitos gerentes afirmam que tratam todos da mesma maneira e, em muitos casos, pode-se afirmar que essa atitude está equivocada. O escritor Ken Blanchard afirma que os líderes devem avaliar a maturidade de seus funcionários para realizar as principais tarefas e, diante disso, eles (os gerentes) precisam usar estratégias diferentes para que cada um evolua dentro de sua capacidade. Blanchard afirma que a maturidade de um funcionário seria a soma de dois (2) conhecimentos:

  • O Conhecimento Explícito: relaciona-se com o domínio da teoria. Um engenheiro agrônomo – por exemplo – passa meses estudando o cultivo da soja, a variedade de sementes, a época do plantio e etc. Esse conhecimento teórico não garante que ele conduza com sucesso um ciclo completo de plantio à colheita, pois falta-lhe a experiência prática, o que lhe permitiria lidar com imprevistos e dificuldades.
  • O Conhecimento Tácito: relaciona-se à prática e à habilidade para realizar tarefas. Muitos agricultores – que nunca tiveram aula sobre o cultivo da soja – utilizam o conhecimento prático para obter resultados, pois usam a experiência de anos para fazer o manejo da cultura.
  • Em resumo, pode-se dizer que o conhecimento tácito precisa de tempo e muita tentativa e erro para evoluir, mas pode ser acelerado por meio do conhecimento explícito.

    É importante ressaltar que a maioria dos profissionais não desempenha mais do que 3 ou 4 tarefas relevantes para alcançar bons resultados. Um vendedor – por exemplo – deveria ter alta maturidade nas seguintes tarefas: conhecer tecnicamente seus produtos, ter habilidade para vender para clientes certos e cumprir as atribuições internas.

    É evidente que o pessoal de apoio também deveria ter como objetivo o alcance da maturidade para executar tarefas mais importantes. Concluindo, pode-se afirmar que quanto mais baixa for a maturidade do funcionário na tarefa, maior será a necessidade de treinamento e acompanhamento. E, quanto mais alta, maiores devem ser a autonomia e a liberdade.

    D) Dê Feedbacks

    Feedbacks são informações fornecidas aos funcionários sobre o desempenho e como sua atuação está afetando outras pessoas. Todos nós precisamos de elogios para reforçar atitudes positivas, e também de críticas, para justar deficiências. Uma das habilidades mais difíceis para qualquer líder é elogiar na hora certa e criticar sem causar ressentimentos.

    Em equipes enxutas, dar feedbacks é ainda mais relevante, pois não costuma haver níveis hierárquicos que filtrem as relações entre as partes e, para que as mensagens sejam bem entendidas, seguem algumas dicas:

    • Seja Empático, Mas Sincero: Empatia é a habilidade de se colocar no lugar do outro e ajuda a compreender as razões que levam alguém a tomar decisões que jamais tomaríamos, ou a entender porque alguém não consegue executar determinadas tarefas. Sendo assim, procure analisar por que a pessoa tem resultados ruins. Seria por causa da baixa maturidade ou baixa disposição?
    • Seja Específico: Dizer: “Esse relatório ficou excelente e os itens 1, 2, 3 e 4 estão impecáveis” é melhor do que dizer: “Você fez um bom relatório”. Se possível, explique do que mais gostou: “A ortografia está impecável, o conteúdo está claro e a sequência está lógica. Meus parabéns”. Elogios sinceros e detalhados reforçam os bons comportamentos, pois indicam um caminho a ser repetido, não só por quem recebeu, mas para todos e, diante disso, a tendência é que aumentem o nível de maturidade e a confiança na tarefa elogiada. Mas, se uma crítica, evite comentários vagos como “não ficou bom” ou “você precisa caprichar mais”. Especifique os acertos e os erros e diga como gostaria que fosse feito.
    • Critique o Comportamento, Não o Indivíduo: Não misture a situação criticada com a pessoa. Diga: “esse trabalho merecia mais atenção” em vez de “você é desleixado”. Dizer que a pessoa teve um mau desempenho numa tarefa específica é muito mais eficiente do que chama-la de incompetente ou preguiçosa. Após criticar, explique que não há nenhum problema pessoal e coloque-se à disposição para ajudar o indivíduo a melhorar o desempenho ou o comportamento, deixando claro que você ainda conta com ele.
    • Mantenha Uma Postura Equilibrada: Ao fazer críticas, modere seu tom de voz e gestual, pois as pessoas prestam mais atenção e absorvem melhor as informações que venham de alguém que demonstre equilíbrio emocional.
    • Fale na Hora Certa: Quando realizado em público, o elogio será ainda mais relevante para quem o recebe. Por outro lado, a crítica sempre deve ser feita em particular, para não rotular a pessoa.
    • Reconheça o Esforço: Sempre há pessoas mais dispostas a se capacitarem, aprendendo por conta própria, aproveitando as oportunidades de treinamento ou contribuindo com outras áreas. Ainda assim, todo esse esforço pode demorar alguns meses para se transformar em resultados e, por isso, é fundamental reconhecer o esforço extra por meio de feedbacks corretivos.
    • Celebre as Conquistas: festejar, mesmo as pequenas conquistas, como o atingimento de metas mensais, um novo cliente ou a promoção de alguém do grupo é uma forma de feedback coletivo que contagia o ambiente de maneira positiva.

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