Dois Caminhos Para as Empresas na Obtenção de Recursos: Desenvolvimento Interno ou Obtenção de Recursos Externos

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 Por Julio Cesar S. Santos

A maioria das organizações pensa no desenvolvimento interno quando precisa de novos recursos e, em última análise, o objetivo da busca por recursos estratégicos é ganhar vantagem competitiva. A capacidade de controlar a propriedade intelectual proporciona a oportunidade de obter lucros contínuos, desde o que a empresa seja a primeira a ter sucesso com produtos diferenciados. E evitará o trabalho e o custo de encontrar, definir preços, integrar e recombinar recursos de terceiros.

Outro benefício de usar equipes de desenvolvimento interno é mantê-las sempre atentas a manter e aprimorar suas habilidades e o espírito de grupo. Como qualquer músculo, as áreas internas de P&D se tonificam pelo uso e, do contrário, há o risco de acabar atrofiando. Pesquisas com fornecedores do setor automobilístico relatam que os executivos sofriam por haverem confiado cegamente na obtenção de recursos externos.

A montadora romena Dacia fabricou versões licenciadas dos modelos da francesa Renault por mais de 30 anos antes de sair do setor, sem nunca ter desenvolvido um único modelo próprio (a Renault adquiriu a Dacia em 1999). Por outro lado, a Hyundai começou desenvolvendo veículos em colaboração com a Ford, mas absorveu conhecimento interno especializado o suficiente para projetar e comercializar com sucesso seus próprios modelos.

Manter sólidas capacidades de desenvolvimento interno é de extrema importância, mas elas não são suficientes e as empresas devem complementá-las com recursos externos.  Veremos a seguir como a estrutura conceitual dos caminhos para a obtenção de recursos pode ajudar as organizações a identificar as circunstâncias em que a utilização de soluções internas justifica-se ou não.

O Desafio de Reimplantar Recursos Internos Para Novos Usos

 

A Coca-Cola FEMSA é a engarrafadora líder da América Latina e é reconhecida por sua rede de distribuição, um indicador de desempenho do setor, conhecido por sua capacidade de se adaptar a mudanças na complexa formação dos mercados da América Latina. Em 2010, a empresa procurou entrar no negócio de máquinas de venda automática de café, como forma de crescimento em novas categorias de bebidas.

Com o bem-sucedido lançamento de um portfólio de produtos similares da Coca-Cola, a engarrafadora achava que poderia tirar vantagem de suas melhores práticas no mundo dos refrigerantes. A empresa estava interessada em desafiar a posição da Nestlé no negócio de máquinas automáticas de venda de café no México. O projeto recebeu forte apoio financeiro e a empresa estava determinada a lançar os produtos de forma agressiva, desafiando a concorrente.

Entretanto, o empreendimento teve um começo difícil e os resultados iniciais foram decepcionantes, pois os clientes não gostaram do sabor do novo café. A distribuição e a manutenção das máquinas eram precárias e, além disso, cresceram as tensões internas entre as pessoas que administravam os recursos existentes e o pessoal de Marketing – que estava lançando o Café Blak.

O principal problema era que a lacuna de recursos era muito maior do que se pensava e, para a Coca-Cola FEMSA, a venda automática de café era uma categoria inteiramente nova. Seria necessária uma base de conhecimento, dos processos e de organização diferentes. As habilidades e o conhecimento do negócio de refrigerantes tinham pouca relevância para o mercado de café.

Por toda a cadeia de valor, a Coca-Cola FEMSA aplicou conhecimento e habilidade do negócio de refrigerantes ao novo mercado, mais especificamente ao desenvolvimento de produtos e à administração da cadeia de suprimentos. A companhia acreditava que a iniciativa se encaixava muito bem em sua base de recursos existentes.

Supondo que o desenvolvimento de produtos seguiria o mesmo processo que o de refrigerantes, eles decidiram fazendo um xarope de café que seria misturado dentro da máquina com o leite em pó e com a mesma água usada na produção de Coca-Cola. Assim que foi lançado percebeu-se que o leite em pó tinha vida útil curta, o que explicava as reclamações dos clientes quanto ao sabor do produto. Daí teve de retroceder até o estágio de pesquisa de mercado e desenvolver novamente a bebida, eliminando o xarope (como a Nestlé) para melhorar o sabor.

Um 2º desafio estava na estratégia de distribuição e na cadeia de suprimentos. A manutenção de máquinas colocadas próximas às de refrigerantes em pequenas lojas, era feita como a das máquinas de refrigerantes. Mas o que funcionava bem para refrigerantes não era o certo para o café. Por exemplo: _ as máquinas precisavam de constante atenção para que o leite em pó não estragasse e, pior ainda, é que as máquinas quebravam frequentemente e continuavam quebradas por muito tempo. Além disso, os motoristas dos caminhões de entregas estavam acostumados somente com a manutenção de máquinas de refrigerantes, não sabiam como consertar as de café e não podiam perder tempo com isso. Não demorou muito para que os produtos do café fossem vistos como intrusos nos depósitos das lojas de varejo.

A Adequação Organizacional da Coca-Cola

Os motoristas dos caminhões que controlam o espaço de seus veículos, eram pagos por caixas entregues e, desse modo, sacrificar o espaço reservado aos refrigerantes com venda garantida por carregar o fornecimento de café, interferia no rendimento desses motoristas. Além disso, para transportar café, os motoristas precisavam de certas habilidades. O novo grupo precisava limpar as máquinas, reabastecê-las como café, leite em pó e açúcar e vender o conceito de café aos gerentes das lojas varejistas. Esses deveres exigiam uma escala de pagamento diferente, o que gerava conflito com os carregadores de refrigerantes.

A Coca-Cola FEMSA aprendeu com seus reveses e em 2011 modificou o produto, melhorou os recursos internos, escolheu alguns recursos externos e desenvolveu funções dedicadas – incluindo uma equipe de desenvolvimento exclusiva, uma central de atendimento especial e uma nova plataforma de logística para os negócios de café. Embora tivessem aumentado o custo da implementação, as mudanças superaram o descompasso dos recursos e, por sua vez, geraram vendas e lucratividade muito maiores.

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