Como elaborar um plano de contingência

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Como posso desenvolver um plano de contingência para minha empresa ou estabelecimento? Quais os fatores que este plano deve abranger e até que nível de detalhamento devo chegar?

Por Por Luiz Otávio Goi Junior

Durante os períodos de crise, as empresas e corporações precisam criar metodologias e guias para direcionar seus colaboradores a uma tomada de decisão padronizada, segura e que garanta o atendimento necessário para minimizar os impactos do momento.

As corporações que prezam pela minimização dos riscos destas crises, desenvolvem atividades conhecidas como Planos de Contingência, que são guias padronizados de medidas a serem adotadas com o objetivo de minimizar os riscos e impactos da crise enfrentada e ainda criar meios de controlar situações de emergência que podem ser geradas.

Esses planos de contingência, estão sendo comentados e disseminados amplamente agora, nesse período, pelo fato da emergência iminente que enfrentamos quanto ao novo coronavirus (Sars-Cov2) porém estes planos de contingência, servem para atender qualquer situação semelhante.

Diante de todas estas características, a duvida que fica é: Como posso desenvolver um plano de contingência para minha empresa ou estabelecimento? Quais os fatores que este plano deve abranger e até que nível de detalhamento devo chegar? Estas são as características que serão citada a diante para sanar as duvidas e auxiliar o desenvolvimento do seu plano de contingência.

Elaborando o plano de contingência:

  1. Identificação da necessidade / situação problema: Este passo é o famoso levantamento de necessidades. Nesse momento, a alta administração da empresa deve se reunir para definir a estrutura de objetivo do protocolo de contingência, onde serão elencadas os principais direcionadores do protocolo. Esses objetivos, devem ser claros e ainda devem abranger ao máximo os riscos existentes, pois a cada atualização do protocolo ou mudança de membro do comitê, ele servirá de guia para as revisões futuras.
  1. Criação do comitê de crise: Após a definição dos objetivos, a alta administração deve (baseado no objetivo) definir os participantes do comitê de crise. O comitê de crise deve ser multidisciplinar, transversal e ainda deve garantir no mínimo uma estrutura organizacional para sua realização:

   Coordenador do comitê: Deve ser o tomador de decisões estratégicas. Este responsável deve ter autonomia para tomada de decisões e ainda ter interface direta com a alta administração da empresa.

Escriba: Deve ser o responsável por redigir tecnicamente o plano. Este deve ser responsável por realizar a descrição técnica das medidas tomadas e ainda por implementar as revisões do plano.

Auditor: Este deve ser o responsável por controlar os prazos e as implementações do protocolo. Esta pessoa deve ser responsável por controlar os prazos e responsáveis definidos no plano e escalar ação do coordenador caso alguma ação não ocorra. Além disso, este deve ser o responsável por auditar formalmente todas as medidas definidas no plano previsto de forma periódica e dar conhecimento dos planos necessários e ações não realizadas para o coordenador do comitê.

  1. Avaliação dos impactos / Riscos: Nesta etapa, todos os riscos existentes devem ser levantados através de brainstoming (tempestade de ideias), onde todos os riscos verificados pela equipe multidisciplinar deve ser descrita para verificação dos níveis de criticidade de cada um. Nesta avaliação, devem ser adicionados fatores para quantificar os riscos sendo os principais deles Gravidade, Urgência e Detecção. Neste passo, cada risco deve ter seu nível de Gravidade, Urgência e Detecção arbitrados pelo comitê e o resultado final do risco será o fator multiplicado nos três itens.
  1. Definir prioridades: Após elencados os riscos, baseado no resultado obtido deve ser definido a prioridade de ação, onde a prioridade definida será a partir do item que gere maior risco. Este, deve ter medidas de mitigação mais abrangentes para que seu risco mitigado torne-se baixo.
  1. Estratégia de contingência e controle: Após definidas as prioridades do plano, devem ser desenvolvidas as estratégias de contingencia e controle, que nada mais são do que as ações para controlar, prevenir, mitigar ou sanar os riscos definidos no terceiro passo. Estas estratégias devem ser didáticas e o mais detalhadas possível, para facilitar a verificação de todos que terão contato com o plano, visando garantir a eficácia da implantação e evitar os riscos de falhas interpretativas. Estas estratégias devem ser sempre revisadas pelos técnicos da área e ainda verificados sempre que possível por conhecedores jurídicos para garantir que não vá ferir qualquer legislação vigente.
  1. Guia do plano de contingencia: É muito importante que seja criado um guia para o plano de contingencia, onde todos aqueles que o acessarem ou consultarem tenham uma descrição básica de como interpretar cada item citado, bem como saber a quem devem recorrer em cada situação de emergência.
  1. Testes do plano: Após desenvolvido, o plano de contingencia deve ser testado antes de sua divulgação. Nestes testes, deve ser criada alguma forma de simular suas aplicações ao extremo, com objetivo de entender quais os impactos das medidas e saber se de fato funcionarão como esperado. Essa simulação deve ocorrer com maior proximidade da realidade possível, visando dar realidade ao método.
  1. Auditoria: Todo bom plano de contingencia passa por processos de auditoria de controle. O objetivo das auditorias é acompanhar a implementação do plano e ainda verificar se existem duvidas nos processos citados. Esta auditoria deve ter uma quantidade de itens considerável e sempre deve ter planos de ação com responsável e prazo definidos, para que a cada nova auditoria os pontos de não conformidade sejam revisitados e verificado se o plano foi realmente implementado. É de grande valia que aqueles que realizem o processo de auditoria do plano não sejam parciais, portanto quanto menor contato direto com a área auditada, mais recomendado será o auditor.
  1. Revisão: Os planos de contingencia devem conter informações como Data, responsável pela elaboração, responsável pela revisão e numero da revisão, visíveis. Estes processos são primordiais para acompanhar as alterações existentes no plano e ainda garantir que alguém diferente do desenvolvedor verificou os itens para evitar erros. O processo de revisão deve ser realizado com frequência definida pelo comitê, para que todas as atualizações sejam contempladas. Além disso, nas auditorias de controle é importante que sejam verificadas as versões presentes nas áreas auditadas, visando garantir a inexistência de versões obsoletas do plano em uso.
  2. Job Rotation: Uma característica importante a ser levada em consideração nos plano de contingência é o Job Rotation, principalmente para crises que tenham extensão de período maior que 30 dias. Nestas condições existem duas possibilidades de realizar o Job rotation: por resultados ou por período.

Job rotation por resultado: É o job rotation que você realiza a partir do momento em que detecta que participantes da equipe não estão mais gerando novas ideias ou estratégias. Essa metodologia é muito útil, principalmente quando a curva de aprendizado da crise está em crescimento, pois você envolve um maior numero de pessoas a cada nova descoberta.

Job rotation por período: Este job rotation é realizado quando você fixa o período máximo de participação dos componentes do comitê. Nesta característica, você deve sempre mesclar componentes novos e antigos no comitê para que a transição de experiências ocorra e você evite os riscos de perda de material intelectual.

Como pode ser visto, os planos de contingência são simples de ser executados, porém antes de tudo é de suma importância que sejam seguidas todas as características necessárias para que o plano seja efetivo. Quanto maior for a abrangência do plano, mais detalhado ele precisa ser, visto que com uma abrangência maior, pessoas de mais variados níveis de conhecimento e entendimento terão acesso, portanto é possível que seu entendimento seja mais complexo.

Além disso, em casos de plano com grande expansão, é sugerida a implementação de instruções de trabalho e procedimentos auxiliares, onde estes são desenvolvidos através do plano de contingência com características especificas a atividade relacionada, facilitando o entendimento local e ainda mantendo a padronização do plano. O mais importante é que o plano realmente atenda todas as expectativas na crise e minimize os riscos patrimoniais da empresa (sejam físicos, financeiros ou de pessoas).

Luiz Otavio

Luiz Otávio Goi Junior

Tem formação na área ambiental, especialista em educação, sistemas de gestão integrados e MBA em Gestão empresarial. Tem expressiva vivência em gestão no ramo da indústria, no qual soma mais de 14 anos de experiência nos ramos automobilístico, energia e bens de consumo. Atualmente executivo em sistemas de gestão em indústria de grande porte, autor do livro Administrando sistemas, Gerindo processos e Engajando pessoas e publica artigos periódicos voltados a sistemas de gestão em revistas e páginas técnicas na área.

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